但文弗里不同意政府干预沃德公司的劳资冲突。最后工会举行了罢工，其他工会也奋起响应，联邦政府陷入十分为难的处境：要是政府不听国家战时劳工局的劝告，必然严重降低政府的威信，造成全国劳工的罢工。而当时正是1944年，国家处于战争最激烈的时期。
最后，联邦政府命令军队接管沃德公司，实际上是听从了国家战时劳工局的劝告。虽然艾弗里反对美国政府当局接管沃德在芝加哥的商店，当在政府的周密计划下，艾弗里还是被两名军人请出了他的办公室。
战后一段时间内，艾弗里还采取了其他一些"节省费用"的办法，如取消或降低库存，因为这些库存货物都已过时，售不出去。更多的资金被束缚在与销售有关的商品上。同时，西尔斯公司的销售与库存之比却在稳步上升，到1956年几乎是沃德公司的两倍。
休厄尔·艾弗里
休厄尔·艾弗里1874年出生于密歇根州萨吉洛，是该州一位有钱的伐木工人的儿子。在其一生中，他的大部分年月构成了一个受有尊重的成功者的故事。1894年从密歇根州立大学毕业之后，艾弗里开始在其父所有的一家小型石膏厂干活，岁就当上了厂长。1901年，这家小厂被美国石膏公司兼并，4年后，艾弗里成为美国石膏公司总裁。《时代》杂志对他的描述是；"温文尔雅、才华横溢的超级推销员。"美国石膏公司正是在他的领导下，被建设成为了美国最大的建筑材料供应商之一。
在19年严重的经济萧条中，推销员艾弗里受沃德公司董事及债权人之邀，来挽救这一濒临倒闭的公司，当时公司正有870万美元的赤字。艾弗里首先招集了一批生气勃勃的小伙子做他的助手。他还给沃德公司增加了新的豪华商品。他说："我们不再依靠-乡下佬"和"土包子"，我们不光只销售外套和鞋。"他重新进入新潮商品领域，修订了商品目录，还关闭了70家不盈利的店铺。
他成功了：两年之内，沃德公司570万美元的亏损（19年），被他变成了04.8万美元的利润（194年）。19年，沃德公司的亏损是西尔斯的.倍，而销售额仅为其65％，到199年，沃德的销售量为西尔斯的8％，利润是它的84％。
在公司内部，艾弗里实行铁腕统治，从来不顾雇员和管理人员的感情。这使他成为"全国最遭嫉恨，引诱劳工上钩的人"之最后，当他年已87岁之时，才脱离了总裁宝座。
四时来运转
1955年，路易斯·沃尔夫森尝试着警告沃德，使它的管理能得到加强，但事情并未成功。他首先遭到了沃德的法律顾问约翰·巴农的驳斥，巴尔通过这一成功顺利地继任年迈的艾弗里成为公司的新总裁。
巴尔试图使沃德重新振作，在1957-1961年间，他开设了58家商店。但巴尔毕竟是一名律师，而非商人，他无法保证新店一个接一个开张的同时，利润也相应地增长。相反，利润开始下降了，他决定取消先前的计划，不再开设新店，以节省费用。但1960-1961年，沃德公司的利润仍然继续下降。巴尔此时认识到自己在这方面难以胜任，就聘用了一位精明强干的商人：罗伯特·布鲁克。自1944年到1958年，他一直是西尔斯的主要领导者，也是沃尔普尔家用电器制造厂的总裁。
沃德公司赋予布鲁克重新建店的自主权，他立即从西尔斯公司招来几个管理人员作他的助手。沃德公司注重在小城镇开办小商店的做法逐渐被在小城镇开办大商店的方式所替代。另外，公司拔出5亿美元给布鲁克去实现他的计划。除了新开铺面外，他还对人口密集地区的老批发商店进行整修。布鲁克开设商店的思想是"成批地开设"，在芝加哥、洛杉矾这样的大城市，沃德公司"成批"地开设了许多商店。这一做法的好处在于，一批商店的巨大销售量，可以补偿大城市昂贵的报纸广告费用。数额庞大的广告费可以由这一批商店分摊，因此在不对个别商店的利润造成严重影响的条件下，总的广告费支出允许增加。
从1957年到1965年，沃德公司新开办18家商店，这一数量的增加显然对公司的经营产生了良好的影响。新开办的商店销售额在1965年占到7％，税前利润则占到7％。
由于沃德公司完善和改进商品经营方式行动迟缓，使其销售量比应有的减少0-40％。例如，沃德的人工邮售系统相当落后，以至于1965年圣诞节期间的订货单没有能力处理，造成大量订单被延误。布鲁克接管之后，设法使邮售业务实现了机械化和电子计算机化，这一措施让公司的销售量逐渐增加。在1967年，布鲁克甚至可以宣布："我们按经营目录经营的热情半点也没有减少。……这种销售形式比传统的零售方式发展要快。"
除了开设商店，使商店实行现代化以外，布鲁克还改变了公司的商品控制政策。他首先减少了商贩的人数。事实上，当时沃德公司有1500到700名小商贩，但其中00名小商贩就为沃德公司的零售采购了一半商品。众多的供货商提供了大量滞销商品，在艾弗里和巴尔管理下，曾一度取消了某些商品的订货。然而商品的库存现在仍然大大增加了，商店被迫对许多商品降价销售，利润因此减少很多。而且，沃德公司以前不允许采购人员与制造厂商签订长期合同，而只能签订一次性合同，因此他们得不到厂商提供的必要的销售担保。结果是沃德得不到低价购进的商品，也无法控制所采购商品的质量。另外，供应商各不相同，订货量通常很小，运费因而较高，布鲁克减少商贩人数的措施，的确有利于进行集中采购，从而避免上述的不利之处。
这样，沃德公司终于迎来它的转机，增加了利润和销售额，扩大了市场占有率。而与此同时，西尔斯却赶不上战前的水平，对它而言，至少不利的内外条件并未减少。到1968年，沃德公司与集装箱公司合并，组成马科公司。新公司的销售额197年上升到40亿美元不止，净收益接近1亿美元，其中55％的收益是沃德公司的功劳。
五教训与经验
沃德公司零增长政策的完全失败可以说明美国企业经营中的一条基本规律：公司倘要生存，必须发展，不能也不可能固步自封。因为顾客、供货商、管理人员及所有的人都对公司的发展有兴趣，公司一旦兴旺和发展，他们便能从中得利。当然，在公司既无财源又无合适的管理人员时，一味强调发展也不会有好的效果，量力而行是发展的前提。
其次，公司必须注意改变战略以适应变化。对待失误不能听之任之，更不应当视为必然。战后，艾弗里的战略基本上是适当的，然而，在5年过去经济萧条发生的情况下，公司仍然没有及时重新评价和判断原有政策，遂造成严重后果。竞争环境是动态的，如果公司不想无所作为，就必须对实施战略不断地进行重新评估。
另外，也不能忽视竞争对手的行动。即使沃德错误地认为其战略正确而不屑于扩大规模，仍有必要对竞争对手的竞争性行为有所防备。多年来西尔斯一直在扩大规模，这一挑战本应受到沃德回击，但它没有这么做，到头来追悔莫及。
对任何组织来说，任何的独裁统治都是行不通的。独裁状况就意味着几乎所有事情均靠唯一的决策者作出判断，要求每一判断都正确显然是不可能的。采取更加灵活的方式则要完美得多，它要求决策者对市场及各种协会和附属机构提出的意见作出及时，灵敏的反应。
对零售商而言，正确的商品意识必不可少。商品周转率、商品价格调动、商品的不断更新储存、保持商品的外观、精心选择中间商贩等因素都无比重要，不能有丝毫忽视。然而，当高层领导并非经商出身（如艾弗里就是）之时，他们往往就忽视了这一点。
最后，沃德对上述问题有所认识，重新采取大胆进取的策略。不过，那些年月造成的损失再也无法弥补。艾弗里缺乏正确的判断，却又容不下不同观点，其行为给沃德公司的前途盖上了阴影；虽然他大半辈子成绩卓著，但对沃德而言，却使它沿着错误的方向，逐渐走上了下坡路。但艾弗里的固执简直难以理喻，他连这一点都还不肯承认。
未来的沃德公司
1974年，靠石油暴发的默比尔公司用15亿美元收购了马科公司和蒙哥马利·沃德公司。政府与公共利益集团对此举大为不满，指责默比尔不顾全国人民的迫切要求放弃对石油和能源的开发。
此外，默比尔公司的股东们也没有从收买中得到多少好处。沃德公司的收入不仅少于默比尔公司的石油收人，也少于多数主要零售商的收入。例如，1978年默比尔公司的能源和化工业务收入占总收入的14％。沃德仅占9.％，集装箱公司由于运费不高，收入只占到.4％。1976年和1977"年两件、默比尔单独统计了沃德公司的收入，分别只占总收入的8.1％和9.5％。这就是说，在沃德公司推行零增长政策大约0年以后，它的成绩还不如从前，只能算得上一家"-也在营业"的失败的百货连锁商店。
思考与讨论
l.你对小商贩作何评价？尽可能详细地分析一下。
.假如你是公司的董事，你是如何考虑零增长政策的？