四竞争者的反击

竞争者对阿安皮公司的进攻性削价和推销行为不会熟视无睹。当然，那些资金不够强大的小型超级市场连锁店，要与商业界这样的强大公司在价格上争雄，会遇到严重困难，但大多数小型超级市场却跃跃欲试，企图顶住这股逆流。

其中，东部一家名叫"潘特雷·普莱德"的连锁商店，在广告上建议顾客把阿安皮公司的削价广告带来，声称再与它的价格比比高低。各商店的利润都在大幅度降低。克罗格公司报告说，在197年的头个月内，利润降低了6％，而197年才降低6％。这场销售战在巴尔的摩、费城、波士顿、芝加哥和新泽西州最为激烈。

但是，当许多连锁商店通过价格策略和广告策略而与阿安皮公司决一雌雄之时，另一些连锁店在寻求其他增加收入的方法，有两种方法特别盛行：延长营业时间和出售非食用商品。

有些竞争对手，特别是帕斯马克珠宝店和阿兰珠宝店，改为昼夜服务，每天营业4小时，当然，其意图是要在阿安皮公司的下属部门商店闭门之后吸引顾客，但是到底有多少人真的会在三更半夜去买东西呢？显然是人数很少。综合超级市场经理助手斯图尔特·罗森塔尔说："我们常常在深夜或凌晨接待各种各样的顾客——不能在通常时间内一起购物的夫妇，或认为丈夫只能在孩子睡觉时照料孩子的主妇。"

但是，即使在延长的时间很少有顾客前来购物，坚持4小时营业的费用也是不难应付的。艾力德超级市场副经理拉尔夫·克鲁格尔谈道："劳务费并不增加多少，因为无论如何，我们在晚间也必须留人给商人办货。其他费用，如房租，不管是否营业，仍然一样。"

为了增加利润，更多的超级市场求助于其他非食用商品。我们知道，在零售食品业，长期以来一直出售各种小商品，如针织品、家用小物品，甚至许多食品店还出售儿童玩具。现在，吉他、花草、运动服、酒类、甚至家庭备用药品也在超级市场上占有一席之地。这些非食用商品不受阿安皮公司廉价竞销运动的影响，而且，它们比典型的食品还有高得多的利润。如果存货量合适，经营这些非食用商品，还是很值得做的买卖。珠宝业界对竞争的反应

珠宝公司——以芝加哥为基地的超级市场连锁店，现在已是美国第五大超级市场连锁店，它在与阿安皮公司的廉价竞销的竞争过程中，取得了很大的成功，尽管它实际上并不是真正想与这种廉价政策较量。事实上，它反其道而行之。它的营业时间是早8点到午夜1点。商店中还出售各种饰边，只有一小部分商品以廉价出售，而大多数商品则以正常的或稍高一些的价格出售。

然而，珠宝店非常顺利地赢得了折扣连锁店的美称，尽管实际上它并非是这样的商店。无疑，这有助于珠宝店赢得那些价格意识敏感的消费者，而这是阿安皮公司一直梦寐以求的。1971年夏天，当物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的"第一阶段"计划。在做了大量广告宣传之后，公司使其商品价格跌落到比冻结物之前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束之前数月内一直未提高价格。虽然削价只是象征性的，但其宣传价值却不可估量。

在本世纪的60年代后期，珠宝公司又把触角伸到耐用商品、时髦商品、药品、中快餐馆等方面。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或者作为主店零售部与主店在同一栋大楼里。因而，这里成了销售闹区。珠宝公司的每一分店的销售额，几乎超过阿安皮公司的两倍。这样，在珠宝公司的良好服务、一体化零售、积极推销和以革新者的形象出现但商品售价不等的措施的竞争面前，阿安皮公司的廉价策略显得软弱无力了。

五廉价竞销战略的结局

廉价竞销战略从197年开始实施，尽管全部商店采取廉价策略用去好几个月时间。到8月份，公司的400家商店中已有700家迅速采取廉价销售，其余商店几乎都濒临倒闭。现在，剩下的问题只是看看销售额和利润了。

起初，公司在销售上获得了收益，达8亿美元。但是，公司也蒙受了510万美元的高额亏损（对许多公司来说，这是灭顶之灾），这是该公司最近历史记载中最严重的亏损。

197年及随后两年阿安皮公司的确扭转了销售额和市场份额下降的趋势，但代价却很高。而塞弗韦连锁商店采取与阿安皮公司推价的价格策略，不仅获得7亿美元的高额销售利润和很大的市场份额，而且使它本来已很扎实的利润基础又进一步加强了。197年，由于阿安皮公司以提高效率为名关闭了400多家商店，新开了SO家较大的商店，使塞弗韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司，克罗格连锁店的利润则受到廉价竞销运动的严重影响，尽管它在销售上仍有利润。对克罗格公司关系重大的是它的稳定的市场份额受到了严重侵蚀。

由于巨额的亏损，阿安皮公司不得不减免了一个季度的股息，这是自195年以来的第一次。这使得甚至在0年代经济萧条时期也没有减免股息，因而有点引以为荣的阿安皮公司顿时威风扫地，处境尴尬。股东们对此虽然能够理解，但却心境不佳。公司财产继承人享廷顿·哈特福德严厉遣责管理都门办事无能。

然而，祸不单行。在阿安皮公司的所有权问题上，管理部门又受到醉心于猎获他人之物的古尔夫一韦斯顿公司的威胁。古尔夫一韦斯顿公司以诱人的75万美元的股票为诱饵，企图使那些已蒙受损失的股东转到它们公司入股。其他股东对此也颇感兴趣。但是，凯恩及其同僚抓住了这种攻势，并获得了法庭的转让产业许可证。

在廉价竞销运动开始之前，阿安皮公司的管理部门在事先并非没有预料到会有严重损失。由于数千种商品削价，扩大广告宣传和重新装备商店门面。以及需要雇佣和培训更多职工去经营增加的业务，必然会给利润带来不良的影响。但是公司有外债，因而以现有实力足以使廉价政策坚持到充分证明自己的正确性的时刻，公司管理部门期望到197年底，随着销售量扩大和市场份额提高，利润将发生戏剧性的转变。

十分不幸的是，又有一个外部因素的闯入，削弱了阿安皮公司的廉价竞销运动的作用，这就是食品价格的暴涨。廉价销售运动几乎是与这种食品价格暴涨同时开始的。在197年月，消费价格指数比197年提高了.9％（仅仅在1个月内）。因而，全部食品价格都不同程度地提高了。

由于食品价格提高，大批股东为减少亏损而施加的压力和古尔夫一韦斯顿公司的篡夺野心，使阿安皮公司陷入四面楚歌之中。出于无奈，它不得不猛抬物价。这场价格战到197年初虽已告结束，"廉价商店"的超牌和广告却还随处可见。

姑且不说《商业周刊》上所讲的"皮洛士式的胜利"（即付出极大代价而赢得的胜利。据传说，古希腊国王皮洛士于公元前79年以极大代价战胜罗马人），在廉价竞销运动中，阿安皮公司还有其他什么成就可言呢？毫无疑问，公司只不过"赢得了"竞争对手的敌意，也获得了商业界"霸主"的地位，也可谓成就不小了。

同时，公司为提高市场占有率在一些主要城市中所做的努力并未取得多大成就。在芝加哥，公司的市场份额原为7％左右，此时，则没有这个优势，尽管某些生意最初只是在与小商店和国立茶叶公司打交道中发展起来的。在华盛顿特区——公司在这里的市场份额原来也是7％（市场份额保持不变），尽管有些人认为公司的攻势已经减弱了。在匹兹堡，公司的市场份额从10％下降到8.9％。但在费城，公司不仅在起初获得高额利润，市场份额在一年之内也从1％上升到16％。

尽管阿安皮公司早在197年就停止了价格战，但某些消费者仍然认为它是廉价销售商品的公司。例如《商业周刊》通过采访来公司下属商店中购物的名顾客，结果发现他们都是因为想买廉价物品而专程赶到这里来的。然而，好几项调查研究都发现阿安皮公司的物价此时已不比其竞争对手低了。比如费城对"廉价商店"及其主要对手50种主要商品进行了调查，结果发现，廉价商店中只有5种商品的价格稍低。另一调查表明，公司在197年月刊登的广告上宣传的10种商品中，有7种与其对手的价格相同，两处稍高，只有1种稍微便宜一些。

到197年，公司面临的主要问题，是能否保住历经千辛万苦和付出重大代价而赢得的胜利果实。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗！当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时会不会迅速转向别的商店呢？

事实证明，廉价营销的策略失败了。大幅度削价除造成510O万美元的损失以外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在197年已上升到67亿美元，并且在提高价格后已赢利10万美元，但与前些年相比，这已经是少得可怜。更为严重的是，公司在销售上失去了对塞弗韦连锁店的领先地位。1974年的情况更糟，尽管销售额将近69亿美元，比去年上升了.9％，公司仍蒙受了15710万美元的损失。同时，不幸的是，公司又涉及到一起价格管制诉讼案，被罚70万美元作为损害赔偿金。

在1974年1月，第15大食品连锁店——艾伯森联号的总经理——乔纳森·L·斯科特成为阿安皮公司的董事长，他是第一个由公司外的人成为公司董事长的人。作为零售业发展史上规模最大的裁减活动之一，斯科特把公司下属的500家商店关闭了1／，资产注销达两亿美元左右，这使得数百份地方劳动合同必须重新协商协订，因而极大地挫伤了雇员们的积极性。砍掉那些规模狭小，入不敷出的商店以后，斯科特仿效塞弗韦连锁店及其他经营有方的先进连锁店，开办了大商场，开始经销利润高的非食用商品，并使食品种类多样化。在医治阿安皮公司的疾病的药方上，还包括重新装备其他商店（重点放在全国性的分店方面）、办商品展览以及使商店保待清洁卫生等项目。

六教训

阿安皮公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元。但是，仍然不能弥补廉价销售带来的亏损，因而出现巨额赤字。同样，商品容量的提高也不足以弥补大幅度削价和利润减少的损失，因为竞争者将对之实行报复，并旦竞争者通常为保护自己而在价格上穹之较量。

在阿安度公司这个案例中，夜郎自大、不求创新的管理部门，设在逐渐衰败的城市中心的大量小商店和对富裕的城郊市场软弱的渗透力，这些都必须首先予以纠正。公司如果大量做广告宣传，或采取其他战略，也许能造成某种持久的冲击力。"实行大幅度削价战略，在超级市场行业是非常不明智的愚蠢之举，因为这里首先是利润少，其次是竞争激烈。"

因而，从中可以看出，只要公司还存在着根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的战略，都不过是权宜之计，不能彻底解决问题，最后只能是自食其果。

思考与讨论

1.鉴于阿安尼公司新的管理人员在1971年所面临的形势，应当采取其他策略才能使这家庞大的食品连锁店摆脱软弱无力的竞争地位呢？你提出的策略比公司确定的大幅度削价政策有何高明之处？

.通过调查消费者在特殊商店的购物动机，通常会发现，"想买低价商品"在调查表中往往并不占重要地位。例如，1965年进行的一项调查表明，"低价"在调查表上居第0位，而质优、可靠、选择余地大以及雇员服务态度好等因素，则远为重要得多。如果这些调查多少有点可信的话，你认为克罗格连锁店、塞弗韦连锁店及其他超级市场连锁店为与阿安皮公司的廉价相竞争，使得它们的利润在197年和197年也急剧下降的反应行动是否明智呢？

.廉价竞销活动有哪些有益结果呢？

角色模拟

1.假如你是处在J·斯科的位置上，为使公司尽快重新获得令人十分满意的利润，你将会采取哪些措施呢？

.假如你处在一家周围环境开始逐渐恶化起来，并几乎快要倒闭的阿安皮公司所属商店经理的位置上时，你的管区里的经理请你到总部说明你对这家商店如何才能获得利润的意见。要谨慎地提建议，并使之理由充分。将来你的提升无疑依赖于你想出的判断和建议。（要为此间题作出各种设想，但是，要使这些设想有理有据，并表达清楚。）