1977年，面对电影市场的滑坡，米勒寻求新的出路。他让吉米洛组成一个委员会，专门研究附属市场的情况，如电视录影带市场和闭路电视市场。这个委员会于1978年底提交了两条建议，一条是建议修建一个以家庭为对象的闭路电视频道，主要播放迪斯尼公司的旧卡通片，因为经过调查发现全国已有1／的家庭安装了闭路电视，并且还在不断增加。另一条建议是播放一套试验性节目，先是出售卡通短片，然后再出售卡通长片。

瓦克立即否定了创建闭路电视频道的意见。主管财务的副总裁曾为新兴的电视录像带算了一笔帐，他认为电视市场前途光明，将是一个非常有利可图的产业。但瓦克认为，使电视市场繁荣的电影将是那些枪林弹雨的动作片和色情片，而这些是迪斯尼公司不能制作的。

不过，瓦克还是同意让米勒在电视市场上进行试验。1980年，公司发行了10部一般的动作片录像带，虽然效果并不惊人，但迪斯尼公司在那年年底又推出了《玛丽·苞平丝》，它是第一部翻作录像带发售的重要影片。1981年，公司又推出了两部卡通电视片《小飞象）和《艾丽梦丝游仙境》。但比起派拉蒙，迪斯尼开拓家庭电视市场的速度是太慢了。

瓦克和米勒一直忠于华特的策略，他们害怕制作录像带的做法会影响迪斯尼角色在电影观众中的形象。因此，在推出录像带时，迪斯尼公司仅把部重要的卡通片翻成了录像带，另外再加上几个米老鼠和唐老鸭的短片。瓦克和米勒仍然在保护着迪斯尼影片库里的库存；象《木偶奇遇记》和《睡美人》。《灰姑娘》等众多经典名片都保存了起来。即使在电视市场繁荣兴旺时，也没有让一部名片在电视里露面，也不愿翻作录像带出售。米勒对下属人员说："这些片子是我们宝贵的财富，不可轻易处置。"

这样，迪斯尼翻作的录像带销量不大在所难免。米勒只是向外面的制片人买不怎么有分量的卡通片，然后再制成录像带出售。他向美国人介绍的卡通片中有《幸运的路克》，这并没有给迪斯尼带来好运。还有一部给成年人看的录像带，描写的却是已经过时的歌唱家的故事，销量当然也不会好。

这时，另外一个市场也和家庭电视市场一样迅速地发展起来，那就是以组合方式放映的电视。当时全国各地独立电视台急速发展，遍布各地，这就引发了对旧情节的喜剧电视和电影的争夺战。

这种组合放映电视的繁荣迫使瓦克重新考虑修建迪斯尼频道的计划，在他看来，此举既可保护好那些知名角色，又可利用电视市场这个新的市场机会。

198年，瓦克和某集团公司举行磋商，希望利用其卫星共同举办迪斯尼频道。但是该集团公司要求在迪斯尼频道中分享节目制作权，并且要求分享一半的利润。瓦克非常生气地离开了会议室。

一切都只有靠自己了，迪斯尼公司买到了休斯顿银河通讯卫星的两个雷达收发器的使用权，这笔投资花了1100万美元，然后，又投资0O0万制作节目。5月中旬，迪斯尼频道正式开播。

瓦克和米勒满心欢喜地等待着好消息，他们相信迪斯尼频道的建立会给公司带来巨大的财富。一开始确实不错，订户不断增加，第一年达到5户，而且也得到广泛好评。

但问题很快就接踵而来，到198年，迪斯尼频道用户要求退订的人越来越多，每月退订的人数几乎和新增订户一样多。当然，退订对每一个频道都在所难免，大多数公司的退订率在5％左右，原因在于对节目不感兴趣。但是迪斯尼频道的退订率却高得惊人，有时达到80％。迪斯尼频道的负责克向瓦克报告："许多人是冲着迪斯尼的名气而订的，但是后来都退订了。"

退订的原因是多方面的。一方面是迪斯尼频道的节目老化。虽然在迪斯尼频道中开始播放一些经典著名影片，但为数极少，播放的大多数迪斯尼影片并不是那些特别出名的作品。这使观众非常失望。而外购来的节目又都是些老掉牙的东西。另一方面的原因是迪斯尼频道收费过高。当时已有一大批新的收费频道出现，其收费价格比迪斯尼频道低很多。如此一来，收费高而节目差的迪斯尼频道自然不受欢迎了。

迪斯尼频道第一年亏损了7O0万美元，出师不利，怎么办呢?瓦克召集人员研究对策。

一位部门经理提出，必须大力发展组合电视节目；他向瓦克描绘组合电视的光明前景："新的电视台还在增加，电视观众空前扩大，电视台对好的节目所出价钱越来越高，象环球影片公司7集的《大酒罐》；每一集可以卖到160万元；二十世纪福斯公司一年从它的《陆军活动外科医院》的重新播映中，获得5000万美元……我们要抓住这个市场繁荣的大好时机，向其他电视台推出我们的经典影片，而不能仅仅在迪斯尼频道上放有限的几部。"

瓦克茫然地听着，他看不到组合电视市场的潜在能力，他想到的只是如何改变迪斯尼频道的亏损状况。

最后采取的措施令人吃惊，瓦克和米勒开始对迪斯尼的其他制片厂与电视活动进行系统的压缩，不但拒绝了把老节目投入组合播映的建议，而且撤销了它在哥伦比亚广播公司的星期日夜场电视节目，甚至拒绝将自己的电影卖给其他的闭路频道，目的是想让迪斯尼频道独揽经典影片这块市场。米勒这样解释："我们的目的是要让迪斯尼频道尽可能地增加收入，因为如果别人能够不花钱就看到我们迪斯尼的节目，那就不会再出钱订看迪斯尼频道了。"

迪斯尼频道成了发展组合电视市场中不可逾越的障碍，眼睁睁地看着别人在组合电视上大发其财。

既然制作组合电视节目的建议得不到瓦克的支持，一些对公司前途忧心忡忡的人向瓦克提议，改变在家庭电视市场上的传统保守做法，将经典影片全部翻成录像带出售——重新拓展家庭电视市场。

迪斯尼频道依然不景气，瓦克只得重新审视家庭电视市场，并且认真考虑将经典影片翻成录像带的提议。

在一次董事会上，一位董事开门见山地再次向瓦克建议："我们影片库里埋藏着巨大的财富，估计高达4亿美元，只要我们能很好地开发它……伙计们，这些影片在影片库里坐冷板凳的时候太长了，应该是开发它的时候了。"

4亿美元的财富，简直高得惊人，这是许多董事们从未想到过的。他们眼睛一亮，很快地展开激烈的辩论，并且形成观点截然不同的两派——

"如果情况正常，光是《木偶奇遇记》一个影片的录像带就可以在以后两年里带来1亿元之多的收入，伙计们，好好想想！"

"这也许是杀鸡取卵的做法，可能会造成相反的作用，破坏今后重新放映的市场。"

"《木偶奇遇记》重新放映4次，也许会带来1500万美元的票款收入，其中我们公司可以拿到7500万，不过，你想过什么，等到迪斯尼公司把这笔钱拿到手，也许是0年以后的事了！"

"问题是若把这些著名片子制成录像带发售，会不会把我们的前程毁了。"

"0年以后才能到手的钱，换算成现在的净值只有500万，如果你下个月就能卖掉录像带，赚回1个亿，那就是现在的一亿！守着公司最有价值的财产纹丝不动，那才会是毁了公司！"

"把我们这些经典作品过份使用会遭到惩罚的。如果我们此时把它卖掉，那便是把它报销了，后代人就再也看不到了。这样做实际上是在破坏我们已获得的专利权，要知道，我们公司的发展是建立在专利权基础上的！"

"把这些片子翻成录像带投入市场，反倒能使公司的角色比以前任何时候都家喻户晓，从而提高迪斯尼公司的专利。在迪斯尼的名字深入各家各户后，也可能使我们未来的卡通片受到公众的喜爱。还可能扩大迪斯尼玩具和其他商品的销售。"

"把影片制成录像带卖掉后，我们就什么都没有了……"

"财产不使用就不是财产，我们究竟在等什么？"

瓦克静静地坐在椅子上，听着董事们的激烈辩论，他内心非常矛盾，他也知道，把一些经典影片制成录像带出售后，会带来即时的大额收入，缓解目前的财政困境，但他脑中很快地出现华特的身影："华特决不会这么做的，那是华特一生艺术的结晶，应该好好地保护它。"

这样，瓦克最终没同意将经典名片翻成录像带的想法，由此，迪斯尼就错过了一个增加收入的绝好时机——

七十年代末期的生育**，正为迪斯尼那批宝贵的经典名片创造出一个日益扩大的市场。当时迪斯尼公司收藏的旧电影和卡通片是好莱坞的著名大影库。有着部最受宠爱的卡通片，以及0年的星期日晚间电视节目，总共有00部一小时左右长的电影。如果把这批宝口翻作录像带去出售，那是一笔极大的财富。

好莱坞的其他制片厂忙于翻箱倒柜，把旧影片翻成录像带出售，派拉蒙公司和华纳兄弟影片公司增加了4亿美元的收入，而迪斯尼公司从电视市场上的收入在198年只有5600万美元。不景气的游乐园.

1967年春天，迪斯尼世界的建筑和经营，得到了佛罗里达州州政府的正式批准，以后几年，洛衣经常到佛罗里达州的工地上，亲眼看着泥泞的沼泽变成了清澈的湖泊，以及白色的沙滩。他比华特在世时还辛勤工作，以致于在一次视察工地之后，自言自语："华特，你叫我晚年如此辛苦！"

1971年，"华特·迪斯尼世界"开幕了，在华特·迪斯尼世界中，已经可以看到未来城市的雏型。著名的都市设计人詹姆斯·劳斯这样评价它："我认为，迪斯尼世界是美国设计最好的地方，如果你从建造乐园的目的来看其建筑的表现的话……它仅仅是一个活动场所，一座乐园，但在表现方面，在尊重人们方面，在对人们的供应方面，其标准却是那么高，因此它有资格被称为一个真正的新事物，它能达到原计划的功能，一切为了公众，又能带来财富……"

华特·迪斯尼世界的建成，再加上迪斯尼乐园，迪斯尼公司游乐园的阵容就比以前庞大了，给公司带来新的收入。

但不久美国经济开始变得不景气，尤其是石油危机带来的巨大影响，各行各业都陷入萧条。1976年开始，经济开始回升，但经济状况的好转并没有给游乐园带来好运，游乐园的收入增长依然十分缓慢。

瓦克为游乐园的不景气而发愁，因为按照华特先前的设想，迪斯尼公司还将在佛州建造一个未来城市模范中心，这将是一笔大额投资，如果迪斯尼乐园和迪斯尼世界的收入不能有较快的增长，这项投资就难以尽快实施。

有人提议将游乐园的门票提价，听起来，这似乎是个好主意，为此瓦克要求市场部的人员就此建议进行可行性研究。

调查小组的人员首先查阅顾客的意见评分表。从迪斯尼乐园成立开始，华特就要求乐园负责人向顾客们征求意见：请他们在离开乐园时，对这一天的服务状况和满意程度打一个分数，分数从1到10，调查小组欣喜地发现，顾客的评价一般都在8-9分之间。顾客们对游乐园的质量、清洁和对迪斯尼公司员工礼貌的评价之高，是非常少见和难得的；即使对"你花去的钱值不值得"这个问题，也很少有顾客的评分是在8分以下的。很显然，存在着提高票价的余地。

于是调查小组向瓦克提交了一份建议，要求将游乐园的门票提价一美元——"近十年来，通货膨胀率不断上涨，我们在票价上的无所作为，使得我们的游乐园收入增长速度赶不上通货膨胀的速度。在这十年中，物价上涨了近一倍。我们提价的做法是能得到顾客的理解的，即使一开始顾客人数可能稍稍下降，但这只是一种暂时现象，迪斯尼的魅力会把他们重新吸引到游乐园中来，而当我们利用提价而增加的收入对游乐园进行某种改善之后，顾客会越来越多。"

在调查小组提出这项提价的建议之后，一位董事马上对此表示坚决反对。他担心，迪斯尼游乐园门票价格的突然上涨会导致全国舆论的批评，"报纸电视会用激烈的言辞来攻击我们，他们会大肆渲染，从而导致全国性的种种谣言，他们会说我们陷于破产的境地……这都是对我们公司其他部门业务非常不利的舆论。"另一位董事则针锋相对："外面几个游乐园像海底世界，草园乐园和大路乐园、垒球乐园的经营都是沾了我们迪斯尼乐园的光。要知道，把客人从纽约、芝加哥和全国其他各地吸引到这里的是我们迪斯尼乐园，决不是他们。而且只要我们一涨价，别人也一定会跟着涨价。现在经济形势开始走出萧条，油价保持低价，远地驾车而来我们乐园的游客正在不断增加，因此我们必须抓住这个经济繁荣的机会，为迪斯尼乐园和迪斯尼世界的进一步发展，为未来城市模范中心的早日动工获得更多的收入。"

票价上涨的前景是诱人的，门票上涨一美元，迪斯尼的收入就要增加100万美元（如果游客人数不下降的话），即使游客下降5％（调查小组的结论是下降最多也只是跌到5％），涨价一美元也能增加迪斯尼年利润600万美元。

瓦克为这个令人激动的数字而陶醉，他决定将门票价格上涨，不过不是现在就开始涨价，他认为人们刚从经济萧条中走出来，现在虽然游客人数在增长，但增长得还不够，他希望能在游客人数有了比较满意的增长之时，抓住机会大涨一下。他说："我们可以先忍耐一下，维持这个价格，以更多地吸引游客到我们游乐园中来，等他们对我们恋恋不舍时，我们的时机就来了，我们可以大涨一下……"

他为这个时机的出现等待了年，1978年，迪斯尼乐园和迪斯尼世界的游客人数比上年增加了16％，瓦克认为时机到了，不过他此时又改变了大涨门票的初衷——怕对游客的打击太大，宣布涨价一美元。

门票价格的上涨使游乐园的收入立刻增加；1979年，迪斯尼乐园和迪斯尼世界的收入增加了000万美元。

瓦克非常兴奋，有了这笔新增资金，他便着手未来城市模范中心的设计和施工了，1979年10月，这项工程正式动工。

1980年没有继续给瓦克带来好消息，世界能源危机再次对美国经济的巨大打击，游客人数比1979年减少了7％，而这时未来城市模范中心工程又需要巨额资金——劳动力不足和设计中的问题使工程造价扶摇直上。

为了使迪斯尼乐园和迪斯尼世界游客下降的趋势得以遏制，保证有足够的利润来支持未来城市模范中心的建设，市场部负责人林德奎斯特向瓦克提出，花00万美元为迪斯尼乐园和迪斯尼世界作一电视广告。

这是破天荒的头一遭——华特在世时，他跟三个电视网的头头们都处得很好，因此他讨厌作广告。如果他的乐园需要招徐顾客，他总可以让国家广播公司、美国广播公司或哥伦比亚广播公司播出一套特别节目，给米老鼠祝寿，或纪念迪斯尼乐园开办周年，以吸引顾客，而且迪斯尼乐园常有外国政府要员来参观，这带来大幅文字报导而迪斯尼公司分文不花。长期以来，华特·迪斯尼公司唯一不需要花钱的东西就是广告。

瓦克坚持走华特的路子，他断然拒绝了林德奎斯特的建议："在不用花钱的东西上花钱，简直是个傻瓜。要知道，我们现在资金很紧张。"

游客人数在继续下降，而未来城市模范中心的造价象是一个无底洞。198年月，未来城市模范中心终于正式竣工了，最后的总造价为1亿美元。

为了支付这笔高额的费用，迪斯尼0多年来第一次债台高筑，更糟的是公司不得不在另外两个主题乐园——迪斯尼乐园和迪斯尼世界最急需的项目上削减开支。198年，公司在这两个乐园上花费的维持费用只有4800万美元，和1978年的水平一样。

未来城市模范中心并没有给迪斯尼带来立竿见影的预期收入，瓦克还是不愿意在广告上花钱，后来遭到公司多数成员的坚决反对，瓦克不得不第一次破例，花了6万美元作广告——只是在当地报纸上公布了开幕式的节目内容。未来城市模范中心的游客人数并没有预期的多，而且从它诞生起，就受到了美国音乐公司的游乐线路的凌厉进攻……

1981年，美国音乐公司宣布要在奥兰多离未来城市模范中心十英里处的四百英亩土地上，修建一条游乐线路。198年4月，这条线路也建成了。而且非常具有趣味性：在这条路线的广告画版上，有一个三层楼高的金刚，把坐满了乘客的一部电车举到空中扔了出去。还有一个特技表演，模拟《迈阿密风云》中那种情景以及一部直升机爆炸时的景观，这种刺激性的东西很受美国新一代青少年的喜爱。

相比之下，未来城市模范中心就显得比较乏味了。华特当初是想把这个游乐园设计成未来城市的模范。因此它带有一种不明确的世界大商场的性质。它那些有关能源、农业、海洋的展览厅对青少年并没有太大的吸引力；许多青少年在游玩完来来城市模范中心之后，都认为它乏味、沉闷，并表示不会再次光顾。

毫无疑问，吸引青少年的办法之一就是要让未来城市模范中心更富有刺激性，至少也要更有趣味性。但当一位管理人员建议将迪斯尼的传统角色搬进未来城市环境中心时，瓦克断然否定："米老鼠和唐老鸭等已经进入迪斯尼乐园和迪斯尼世界，如今还要让米老鼠他们进入模范中心，这不是自相残杀吗？我们不能使自己的三个主题乐园互相竞争，那会是一个错误的决定。"

瓦克也没有同意设计一个娱乐厅以增强刺激性的计划。这个娱乐厅拟以"宇宙飞船地球号"游乐线路为范本，描写从古埃及的象形文字到使用电子计算机之间的历史，另外还将使用电子录音、卡通形象和特技，把游客从无声电影时代领入（幻觉舞）的时代。瓦克认为这个计划是对未来城市模范中心设计初衷的亵读："华特的设计是具有远见卓识的，怎么能随随便便地改变它的风格呢？增强刺激性的计划是一种目光短浅的做法，它会使未来城市模范中心变得不伦不类。"

到1984年，迪斯尼公司的三个主题乐园的收入比198年只增加1％，而建造未来城市模范中心的沉重债务压得迪斯尼公司喘不过气来。要知道，迪斯尼乐园和迪斯尼世界的收入通常占迪斯尼总收入的一半以上。如今拳头业务增长停滞，外有巨债压身；迪斯尼的头头脑脑们就得为财务危机而愁眉苦脸了三无情的兼并威胁

对迪斯尼的兼并，事实上早在1977年就开始了，洛衣·迪斯尼的儿子小洛衣那年离开了迪斯尼制作公司，他当时对瓦克和米勒两人非常反感，对公司的衰落表示出某种隐忧。

小洛衣离开公司后，便在俄勒冈州买了一个牧场，还跑买了一连串的无线电视台，这些兼并活动是由洛杉矾的一位律师设计的，此人叫斯坦利·高尔德，他从1978年以后，开始负责小洛衣的沙姆塔克证券公司。

1984年初，斯坦利·高尔德开始计划接管华特·迪斯尼制作公司。为了实现这个计划，他第一个行动是打电话给法兰克·威尔士，威尔士此时是华纳兄弟影片公司的顾问。他在金融界富有传奇色彩，曾于198年花了一年的时间登遍了七大州的最高峰。

高尔德说服了威尔士跟他和小洛衣一起组成一个智囊团小组。威尔士的第一个建议是介绍高尔德和小洛衣跟证券大王麦克·米尔肯见面。米尔肯在自己的家里接见了这个三人小组。他向小洛衣保证可以提供这场兼并迪斯尼公司大战的经费，总数是0亿美元。

但是为了偿还这笔债务，小洛衣肯定不得不把父亲参与创建的公司股票卖给他，到头来小洛衣是为他人做嫁衣裳，于是小洛衣退出了兼并迪斯尼公司的战争。

1984年月末，富翁斯坦贝格突然宣布他已购进了迪斯尼公司6.％的股票，两个月以后，他又发动了一次进攻，打算要购进公司股票的49％，将近1亿美元。

听到一场兼并战即将开始，迪斯尼公司董事会成员个个心惊胆战，他们对风云变幻的兼并接管和股票涨跌毫无经验，于是急忙聘请摩根·斯坦利作顾问，研究对策。

迪斯尼公司匆匆回收公司股票，想把股票买回来，然后再找一个和公司合作关系良好的伙伴，请他购进大量股票，以使斯坦贝格无从插手。

摩根·斯坦利为这次反并兼战取了个代号——梦想计划，打发他的银行家们跟迪斯尼的贸易老伙伴如何达公司、可口可乐公司接触，也跟美国娱乐业的同行巨头美国音乐公司接触。最后，使迪斯尼董事长瑞·华生和阿维达公司联系上了，这家公司归希德·贝斯所有，在修建旅游地和公寓住宅方面有出色的业绩。

贝斯的首席代表理查·莱因瓦特提出一个建议——组织一个更大的联盟。他几个星期来都在密切注视着迪斯尼公司的股票价格，他提出将自己在佛罗里达州的阿维达公司和迪斯尼公司作股票交换，好将迪斯尼大部分的股票转到贝斯手里。

5月，迪斯尼董事会批准了股票交换，给了希德·贝斯0万股，即迪斯尼公司的8.9％的股份换来阿维达公司。谈判时贝斯要求把迪斯尼公司的部分股票用大额支票提存，数额为亿美元，还同时要求阿维达公司的董事长查克·柯布也进入董事会，以代表贝斯的利益投票。

高尔德和小洛衣因为这场股票交换冲淡了他们在迪斯尼公司的投票作用而大为光火，悻悻然地威胁说要对迪斯尼董事会提出起诉。迪斯尼公司为了安抚他们，于是把高尔德，小洛衣，及其妹夫彼得·戴利请进迪斯尼公司董事会。

瑞·华生为了继续冲淡斯坦贝格的股份，准备筹划第二次合并——将迪斯尼公司15％的股份转入告布森贺卡公司。但高尔德和贝斯都竭力反对，因为这样做同样也会冲淡他们自身在迪斯尼公司的股份。

最后，为了避开斯坦贝格这个幽灵，迪斯尼公司董事会于1984年7月决定用500万美元买进斯坦贝格的全部股份。但是公司还得面对另一个兼并威胁。这一次的对手是明尼苏达的投资家爱文·雅各斯。他已经购进了公司6％的股票，而且正在考虑对公司再度进攻。

公司再也不能无休止地受到这种兼并威胁了。董事会要求米勒辞职。高尔德坚持认为，只有让米勒下台才能使华尔街相信，迪斯尼公司是努力地试图扭转局面的。

高尔德对米勒的下台已有了几个月的心理准备，对于迪斯尼公司新的领导人选，他首先考虑的是威尔士。因为威尔士是高尔德在当初策划兼并时的主要参谋，同时他也受到贝斯及其智囊团的支持。

威尔士专程飞到贝斯的首席代表莱因瓦特住处与其举行重要会谈。他有他自己的想法，他对莱因瓦特说："如果你想得到麦克·艾斯纳，你应该去找他。"他是好莱坞最富有创造力的行政人员。

事情很快地就定了，麦克·艾斯纳得到各方支持，出任迪斯尼公司总裁。

不过，在得知艾斯纳出任总裁之后，雅各斯仍然宣称，决不放弃再度进攻的机会……

1984年，成了迪斯尼制作公司成立以来的最悲惨的一年，经营惨淡，穷于应付兼并的威胁……确实让好莱坞的人们大吃一惊。四教训

艾斯纳上任后，在重振迪斯尼的重任中已取得了举世嘱目的成功。今天的迪斯尼已不是1984年那般模样了——1995年，迫斯尼斥资百亿，收购了美国三大电视网之一ABC（美国广播公司），标志着一个新时代——娱乐经济时代的降临。那么，回首1984年的那段惨淡的历史，我们有何启示呢？

最大的悲剧在于创新意识的混灭。华特领导迪斯尼取得瞩目的成功，最主要得益于他的富于创新——米老鼠、唐老鸭。七个小矮人……知名角色层出不穷，并且不断地创造出"第一"的记录：拍摄出第一部有声卡通片，彩色卡通片等。而华特的接班人无法保持迪斯尼富于创新的优势，裹足不前，结果只能在千变万化的娱乐业竞争中败北。

对主题乐园的严重依赖也加强了这一悲剧。娱乐业发展的一个主流趋势是多项经营，优势互补，相得益彰。迪斯尼却为传统所桎梏，对新兴的家庭电视市场，组合放映市场没有引起足够的重视，白白地将大好的市场机会拱手相让，自己也就慢慢地沦为主题乐园的奴隶，将自己的命运过多的寄托在乐园身上，结果当乐园不景气时，迪斯尼也就无法动弹了。华特的继承人还错过了其他许多的市场机会：迪斯尼消费品市场的发展，乐园区房地产的开发等。

市场瞬息万变。迪斯尼的兴衰告诉我们：要想领导市场的潮流，代表市场的主流趋势，创新意识乃是第一位。市场不断创造着新的领域，就必然呼唤着相应的创新——思想的创新。管理的创新、产品的创新……只有创新才能使企业成功驾驭市场，永保活力。

角色模拟

1.华特的专业是迪斯尼公司的重大损失，假如你是公司新任领导者，你如何处理华特留下的宝贵财富？

.迪斯尼乐园，迪斯尼世界，未来城市模范中心是迪斯尼公司的三个主题乐园，假如你是公司领导者，你如何使这三个乐园同时发挥最大效益？