对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防不胜防的公司来说，小型化是唯一的选择。通用首先对它的700磅重型的大车进行改造，在经过半年之后，小型化计划的第一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了，受到了公众的欢迎。

通用受到了鼓舞，也看到了小型车的广阔前景，于是紧锣密鼓地制定出一个发展小型车的初步战略，准备推出两种新型小型车。

第一种车是X型车——装有横向安装的前置发动机，具有前轮驱动系统和发动机净化装置，既有较低的排放废气水平，又有较高的燃料公里数。这种车的设计也有创新：有着比较宽的内部空间。重量较轻，而且易于操纵。这种车于1978年10月底问世，面市后很快受到公众欢迎，而且1979年再次爆发的石油危机给X型车带来前景广阔的市场。

不幸的是，1980年，要求返修的车辆越来越多，月《底特律自由新闻》发表一篇报道，抨击市面上走俏的X型车有严重的质量问题，该报道指出：在一家X型车装配厂里，装配质量是通用公司所有工厂中最差的。到年底时，要求返修的车大约有47000辆，主要原因是后刹车闭锁失控。公司不得不支付一大笔赔偿金和维修费，通用董事长公开向消费者致歉："……它还没有足以战胜竞争对手的实力，我们还要努力。"

第二种车命名为J型车。由于X型车刚开始时销量不错，通用希望J型车能和日本本田的阿科德车相竞争。

本田阿科德车深受美国消费者的欢迎——装配紧密的仪表盘，手动五级变速，无噪声但功率大的四缸发动机，每加仑行驶0-公里，价格低于4000美元。

价格这道关显然是个障碍，通用为了压低成本，决定在X型车的基础设计J型车。这种J型车只有400磅重，比X型车轻，结构上和X型车没有什么差别，它也具有X型车的重要特点：转向系统，前轮驱动轴连接装置等。

但这辆车却是远远没有达到预期的目标，也没有X型车那样的销售量。设计缺陷是J型车起码的问题。一位顾客向记者诉苦："你看看，这辆车刚刚买来两个月镀铬就脱落了，怎么能让我喜欢这种车呢？"甚至一位公司雇员私下里也承认，这种车有严重的质量问题："我坐进了J型车，就看见了伪造的破绽，我当时就预感要发生不吉利的事情……"

更糟的是，由于J型车和X型车的雷同，通用遭到新闻界和消费者前所未有的抨击。

顾客抱怨："J型车只是在X型车零件上进行了一次塑料外科手术，使其外观看起来技术先进，但是事实上，并没有什么先进工艺，这是一种不可饶恕的欺骗消费者的行为。"

一家报社更是尖锐地指出：J型车是"商标工艺"的牺牲品——只换了商标和其他一些装饰特征，这篇题为《商标工艺》的报道对通用展开无情的批评："通用汽车雷同的问题在于：各汽车部逐渐地失去了它们各自的特色。在通用早期，斯隆对每个汽车部明确规定，只负责一个市场的一部分。按照这种规定，通用的特色在于各种汽车各有千秋。但是，随着岁月的流逝，各部经理互相视为对手，由于每个部的目的在于出售更多的汽车，于是一个汽车部发展的可行途径就是打进其它兄弟部门，生产出各种各样的型号，雷同就不可避免了。"

到了七十年代中后期，由于日本小型车的凌厉攻势，通用也开始生产小型汽车，但是由于起点太晚，日本车的价格具有不可匹敌的优势，于是生产小型汽车各部门为了压低成本，不得不相互仿制零件，这叫"商标工艺"。但是，通用公司这种意气用事的做法，只能搬起石头砸自己的脚。在艰难地提高产品利润的同时，顾客却不断地失去，经销商们也被通用难住了；费尽口舌地把这些速度低，外观呆板，质量差且基本雷同的汽车售给顾客，而此时，日本汽车却能很好地满足顾客们的要求……

祸不单行，在X型车、J型车遭受批评的同时，公司最初小型化计划的杰作——卡迪拉克塞维利亚车也受到猛烈抨击。通用被强大的舆论压得喘不过气来。

卡迪拉克汽车部是通用公司的王牌部门，享利·利兰对工艺和精密度的不懈追求，使卡迪拉克生产出世界上马力最大；最可靠的发动机，多年来，卡迫拉克车一直保持着最佳的声誉，并且成为公司以及经销商的摇钱树。通用实施小型化汁划，推出这种塞维利亚车，销量很不错，这时为了尽可能地增加产量，质量和声誉就无心旁顾了。

一位卡迪拉克塞维利亚车主给公司写来了一封信，陈述自己深深的失望："在我很小的时候，我就有一个梦想，一个美妙的梦想。195年月11日，正是我10岁生日的一天，一辆194型卡迪拉克车在乡间道路上，从我面前驶过。这一刻，我抬起头来仰望上天，为自己祈祷：当我长大时，我要购买一辆卡迪拉克车。55年后，我终于有了足够的钱买了辆卡迪拉克车，我欣喜不已。但这只持续了短短的8天，问题开始暴露，我在这车上浪费了许多金钱和时间……我的梦破灭了，也许，我该拥有一辆本田、丰田，或者林肯。"

象这样的顾客来信越来越多，他们说，他们要购买的是质量，结果却是一场恶梦。

1980年，通用公司宣布了它60年来的第一次财务年度亏损76亿美元。

这样，通用虽说在七十年代中期已经开始推出小汽车，但这些干呼万唤始出来的小汽车都是先天不足：质量差，设计过时，因而根本无法与丰田、本田车一争高低。不过，通用比起克莱斯勒，却是境况好多了。

克莱斯勒仍然我行我素地专心致力于大型汽车，这种"我自岿然不动"的定性给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象，当危机袭来时董事长李·汤生非常镇定："我们不要被短暂的市场波动迷失了方向，我们的目标要坚定地付诸实现"。他采取了与通用-小型化计划"相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车型的改变总共花费了.5亿美元。但是销量平平，于是1976年和1977年，公司连续两年亏损。

公司还是决定尽全力保住大车市场，此时匆忙决定对资本费用和雇员进行大幅度削减，顾不上此举可能对未来经营的不利影响了。

1977年，克莱斯勒公司放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。但在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。

1978年，克莱斯勒公司亏损了.05亿美元，公司的领导层开始感到一种可怕的危机。这时底特律传出一条轰动性新闻：7月，福特公司董事长亨利·福特突然解雇了公司总裁李·亚打卡。他们反目的原因在于两人在关于汽车小型化的速度问题上存在着根本分歧：亚柯卡主张行动得更快些，而福特则担心这一附加投资会对短期利润带来不利的影响，因而想把速度放慢一些。

"也许亚柯卡是我们所要的人"，克莱斯勒的董事长约翰·里卡多有一种直觉。他随即派人与亚柯卡联络，事情进展得很顺利，1978年10月，亚柯卡正式出任公司总裁，在就职的当天，亚柯卡信誓旦旦地向新闻界宣布："我不仅能够挽救一家第一流的公司和保住0万人的工作，我还能够使这家全美第三大汽车公司成为名符其实的巨头公司"。

亚柯卡上任后，采取了一系列的大刀阔斧的改革措施，并努力使公司的生产经营方向朝着小型汽车努力。

1979年，克莱斯勒推出了两种小型汽车：奥姆尼斯牌和地平线牌。此时，第二次能源危机爆发了，这两种小型设计非常新颖，销路极好，但是公司的生产能力极为有限，不能推出更多的小型车以满足市场的需求。与此同时，大型车再次遭受致命的打击，因此虽然小型车已取得初步的成功，但这一年克莱斯勒的亏损超过了10亿美元。

亚柯卡知道唯一能使克莱斯勒从危机中解救出来的希望就在于市场上的新宠儿——节油型小汽车。因此他在19）9年底努力着手一种新型小汽车——K型汽车的设计制造。

1980年9月，K型汽车终于设计制造出来了——舒适，外观新颖，前轮驱动，市内每加仑5英里，高速公路上每加仑41英里，可以乘坐6个人，节油。亚柯卡对这种车型抱着很大希望，他知道挽救克莱斯勒成败在此一举。

克莱斯勒为此发动了强大的宣传功势，在广告中特别宣称，K型车是地地道道的"美国人的车"——一部美国制造的、提供给美国消费者的省油、前轮驱动车型。为了彻底强调这一点，广告采用了红、白、蓝三色相间星条旗为背景，同时也特别强调，"K型车可乘坐6个美国人"。

但K型汽车没有给新任总裁亚柯卡带来好运，没有成为亚打卡给克莱斯勒的丰厚见面礼。原计划在10月和11月里能销出大约7万辆，但市场上传来的信息表明：最初两个月的销售量只有4，7辆；到11月底，经销商经销K型汽车的存货周期为98天，这远远高出日本车的存货周期。

克莱斯勒对顾客进行了调查，他们的反应是价格太高了："现在市场的一般价格是6100美元，但克莱斯勒K型车的价格却高出许多，将近8000美元，虽然我们知道你们提供了更多的装备，比如说6副安全带等，但也许我们并不需要这些东西……

推出K型汽车的结果大失亚柯卡所望，它没有给克莱斯勒带来转机。到1980年底，上一年销售情况良好的"奥姆尼斯"和"地平线"牌小型车也在走下坡路。克莱斯勒曾预计1980年这两种小型车的销售量为94，000辆，到该年的11月底，实际只卖出了，814辆，而经销商的库存已上升到14天。甚至亚柯卡重新打入豪华大型车的努力也正在落空：-啼国"牌又一次花费大量资金进行广告促销，还聘请美国大牌歌星弗兰克·西纳特拉进行广泛宣传，但10、11月份的销售量只有1，885辆，还不到预计的一半。这时克莱斯勒公司的亏损达到了］7亿美元，公司于是面临破产的危机……

四管理方式危机四伏

克莱斯勒出现濒临破产的局面，这里面的原因当然很多，除了前面我们提到的忽视日本人的竞争以及在小型汽车市场上犹豫不决之外，还有一个极为重要的原因是资金。

克莱斯勒公司长期以来的基本问题是资金不足。六十年代开始，它在海外市场上疯狂扩张实际上是加剧了资金的紧张。克莱斯勒公司曾试图建立海外业务以便能在美国经济周期性萧条时提供一个缓冲的市场，为此它收购了一些欧洲的公司，但都是快破产的公司，象法国的西姆卡公司和英国的鲁兹汽车有限公司。这些公司收购进来后，成为了公司的新负担，因为它和本部争夺所需的资金。最后在七十年代中后期，克莱斯勒在面临困境时，又不得不将它们赔本卖出。

由于缺少象通用、福特那样雄厚的资金实力，克莱斯勒公司的产品并不倾向于创新，而只是模仿。这种汽车缺少声誉以及先进的设计，以致到后来为了扩大销路，不得不以低于竞争对手的价格出售，克莱斯勒也就只得满足于这较低的利润率。

当我们回过头看那段经历，我们能指责克莱斯勒公司的管理者没能预期到石油危机吗？难道明智的人都能预计到这种局面吗？问题是复杂的。

通用虽说比克莱斯勒更早地意识到小型汽车市场的前景，但历经几年的努力之后，通用公司的小汽车仍然无法和日本车相竞争，而且克莱斯勒如梦初醒之后推出的小汽车同样在竞争中乏力，这难道是一种偶然吗？难道这其中没有什么共同之处？

克莱斯勒和通用的人通常把自己视为环境的牺牲品，把他们所遇到的问题归咎于七十年代被强加于头上的各种代价高昂的政府规章条例，例如，汽车排放废气标准、燃料节约性指标、安全带和保险气袋系统，这些条例使克莱斯勒公司在1979年和1980年额外增加了10亿美元的成本，使通用额外增加了约7亿美元的成本。通用的一位高级管理人员说："如果说存在着什么销售问题的话，那就是人们逐渐意识到要买一辆质量非常好的小型车并不便宜。"

但是，日本车同样也在按照美国政府的规章条例来约束自己，为什么他们总能以美国人无法竞争的价格来推出新产品呢？

看来有必要对美国的管理哲学作出一个新的评价，如果克莱斯勒、通用希望黑色的1980年一去不复返，对传统的处事方法和决策标准作一次痛苦的重新评价似乎是至关重要的，尤其是看到和日本企业的差异。

数字式管理

美国汽车公司管理人员通常在一种非常单纯的环境中作出某种决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理，如果这个数字让人鼓舞，让人满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就付诸实施了。

在公司里，财务人员是一支非常有影响力的队伍，有位名叫布鲁斯·努斯包姆的教授在《竞争的世界》一文中，曾对这种重要的影响力作过精辟的描述——

"竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱——这可能为公司节约数百万美元的成本。"

"但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突。汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。"

对数字的这种迷恋，是从公司不愿意听到自身的坏消息开始的。如果财务报表的数字表明将有较好的赚钱机会时，他们就迅速地作出决策。而如果这个数字可能带来亏损时，决策就会如此的艰难，这久而久之形成一种利润最大化的管理决策机制。

经营的好坏是以利润指标的实现情况来衡量的，而晋升和报酬也和它联系在一起，所以各部门的决策人员都在盯着利润这个数字，盘算着怎样赚得更多。但这样的决策通常可能为了短期利润而牺牲长期目标。他们要的是即刻的利润，所以当为了达到某种目标而必须进行大笔投资时，决策者就可能迟迟下不了决心，因为这些投资会损害他们的短期利润。

工业顾问罗伯特·坦普林回忆起他在通用工作时领导人员的一种吝啬心理："我在197年至1981年的9年间，是旁蒂克汽车部的总工程师。在那段时期内，我们使用75型废气氧化转换器，并在新型塞尔维亚车上，引进电子燃油喷射器以及其它各种不同的东西，但他们很快就逼我把每辆车的工艺成本降低10美元，与此同时，一辆车的销售奖励和保险费总数却达上千美元。"

在通用和克莱斯勒公司里，财务人员有着比生产和销售人员更高的地位，领导们的看法是：财务人员比生产和销售人员更内行。这样，大家都围着财务人员转，而财务人员也越来越觉得自己了不起。

通用公司曾在七十年代探索建立起一种标准化质量指数，以便衡量通用汽车公司各厂如何相互进行比较。这个指数非常简单：100分意味着这辆车没有缺陷，95分意味着有5个缺陷。

但实行一段时间之后，问题很快暴露了，因为过多的工厂只为超过60分而奋斗，在这个指数中，60分是合格与不合格的分界线。

每个人似乎都很关心这个指数，却没有人说：喂，伙计们，为什么汽车离开生产线时还存在40个或更多的缺陷呢？

在以后的时期里，注意力从未动摇：目标是改进数字，而不是提高汽车质量。这种目光短浅的管理做法，其不足之处显而易见。

低效率的管理

在通用和克莱斯勒的公司里，难以形成一个广泛的领导基础。公司大体是由两种不同的人进行管理着，第一种是有实权的财务人员，第二种是产品工程师（他们是真正的汽车通，不过他们也知道，当工程师是难以爬上高薪的最高管理阶层的）。

财务人员是公司的循环系统，从最好的学府中招聘，报酬高于公司其他的人。他们负责协调决策，并向高层领导提供信息，他们所提供的数字对公司的决策具有非常重要的影响力。但是，他们对工厂和产品陈列室的情况却并不太关心，而且他们一般不是出身于产品制造和设计部门，因而在汽车制造方面一般没有什么实践经验，甚至对生产、设计和工艺中的一些普通问题都不了解。既然他们是在为通用、克莱斯勒等大公司工作，公司的汽车又是市场的宠儿，他们并不要求掌握采购、驾驶和维修汽车的任务。

产品工程师通常只在汽车行业工作，是真正的实干家，办公室里放满了有关汽车的各种重要记录；他们一般都毕业于公司汽车学院，在学院里受到全面的技术培训，但在管理上却没有系统地学习。

生产工程师通常得不到平等的待遇，他们完成了工厂中最重要的职能，制订出生产零件和汽车的制造系统计划。但公司对于这样的负责第一线产品生产的人，并不给予重要的地位，对市场销售人员也是如此，这也许是公司不了解变幻莫测市场的一个原因。

公司的总裁对财务人员非常重视，因为财务人员所做的工作监督着利润或亏损的变化情况，在这个意义上，财务人员有点象中央情报局人员。

正是因为公司里形成两股作用截然不同的力量，公司的管理总难以达到有效的统一。另外，公司通常要求经理人员每隔一年就轮换一次岗位，其意图是让经理人员在公司里保持着广泛的接触。但是，最终结果是形成了这样一种局面——没有任何一个人自始至终负责或知道一个项目的整个情况。

更糟的是，公司对这种管理方式的效率深信不疑，这种错误的自信来源于一种可怕的自负。没有人去想着尝试对公司的管理原则和管理方式进行某种革新。

当日本汽车攻势如潮时，国内有人撰文，指出美国管理面临危机。在这篇题为《销售危机还是管理危机》的文章中，作者尖锐地指出："销售危机在表面上看来是日本人用低价格的小汽车中占领了我们的市场，但事实上，伴随着日本汽车的走俏，是一种新的管理方式的出现，它向美国传统的管理提出挑战。因此，美日汽车的竞争归根到底是两种管理方式的斗争。"

确实，日本汽车在美国市场的走俏得益于有效的管理，尤其是在管理上的不断创新。这里特别要提及的是丰田举世闻名的"看板方式"。

五十年代，丰田公司绞尽脑汁地研究利用现有生产设施扩充新车品种的方法，丰田希望能借助于扩大新品种而扩大丰田车在美国的销量。

要增加品种势必带来两个问题：一是劳动生产率降低，二是库存增加。汽车大王亨利·福特在1908年到197年生产T型汽车时，悟出了生产单一品种，组织大批量流水线生产，从而降低成本、提高劳动生产率的方法。不过当他准备多品种生产时，就遇到了麻烦，劳动生产率下降，成本上升。这个难题该如何解决呢？

要解决这个难题，首先要使产品更换时间缩短。更换生产线上不同品种所需时间的长短，对生产过程的影响尤为关键。更换得快，设备运转时间短，则库存减少，成本降低。

五十年代以来，丰田公司拼命缩短生产线上品种更换的时间和设备连续运转时间，并且订有具体目标，即从生产一种部件到生产另一部件的更换时；司不能超过一分钟，关于机械加工设备及辅助设备的位置也进行重新调整，使其连续开机时间（对同一种零部件）和更换别种产品过程中的停机时间尽量缩短，尽量减少库存积压。为此，他们还更新了部分不适应要求的设备，研制成功了能够快装快卸的专用器具，对于暂时用不着的工具、器具，为了要用时能节省时间，制作了专门的工具放置装置。

有效地缩短了不同品种在同一条生产线上的更换时间之后，就生产线本身而言，为多品种生产扫清了障碍。众所周知，就一个工厂来说，一件产品的制造有许多工序，工序与工序之间要搬运，在美国工场，工序间的搬运时间非常可观，一道工序加工完之后，加工件要搬运到中间库存放，然后再从中间库搬出来到下一道工序，如此周而复始，很费时间。

丰田公司为了节省搬进搬出的时间，便重新调整了车间配置和办公室配置，使物流趋于合理。丰田公司废除了传统的按工种进行车间配置的作法，改由按生产工艺过程进行空间配置，前一道工序与后一道工序依次配置，不留中间环节，消除了用于周转的中间库，这样丰田工厂占地面积仅相当于同等规模的美国工厂的1／。

丰田公司在减少零部件保管库房的同时，还进行多工位操作试验，进一步提高了劳动生产率。其做法是：将机械设备进行"U"型配置，将设备与设备之间用传送带进行连接，使物件传递自动化。操作人员将进行全面的训练，要求能够熟练地操作"口-型配置范围内的所有机械设备和装置，快速地更换或装上卸下工件、设备维修等等。操作的程序大体是这样的：将加工件放到其中的某台机床上，卡紧开机，机床运转后，将另一个加工件放到另一台机床上卡紧开机……工件加工完成后，卸下工件，……机械在不停地运转，操作人员也在"U"型配置范围内不停地操作，非常忙碌，没有等闲时间。"U"型配置的设备具有许多优点。首先它可通过调整设备种类、数量及计算每一种工件加工时间的长短，使人和机器都满负荷地工作，其次，还能使多品种小批量生产方式不增加成本。最后，也是最为重要的是，"一人一工位"到"一人多工位"的转变，使劳动生产率提高了0-50％。

丰田公司在压缩转产时间，减少物件搬运时间，进行多工位操作等一系列改革过程中认识到，使不同工序之间相互连结并能有条不紊地顺利进行是非常重要的。这项研究促成了"看板方式"的诞生。"看板"是装在一个塑料袋中的纸卡，在纸卡上标有零、部件的名称、号码，生产数量，生产时间，上下道工序及运送计划，运送地点和放置场所等项目。"看板方式"，顾名思义，就是利用"看板"在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板所标明的要求去做。

"看板方式"的独到之处在于它从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。

丰田生产方式由此而形成了五**宝——小批量，搬运作业少，均衡稳定生产，库存少和通过"看板"来控制整个生产过程。五**宝互相联系，有机结合，大大地提高了劳动生产率，在与通用、克莱斯勒的竞争中占了明显的优势。

据一项比较研究表明，1978年，丰田的劳动生产率是通用的.5倍。而劳动生产率的这种差别，有／是由于管理效率的提高。因为丰田的看板方式，大大减少了监督和管理人员，制品管理费用和其它管理费用也大幅度下降，计划调度等管理工作也变得比较轻松了。

通用和克莱斯勒的经理们对"看板方式"误解颇深，他们认为"看板方式"与美国管理方式格格不入，就象东方人的皮肤颜色和西方人不同一样。通用的一位经理人员说："汽车市场不确定因素多得惊人，不要说均衡稳定生产（看板方式的核心之一），就连四五个工厂要生产什么样的产品我也无法肯定。"而克莱斯勒的一位负责人则说："日本汽车厂商挖空心思扩大产量，什么看板方式，不过是转嫁风险的借口，他们把内部提高劳动生产率的风险转嫁给销售部门，销售部门便采取不道德的大甩卖，冲击美国市场，坑害我们这些汽车厂家。"

其实，看板方式在减低库存，提高劳动生产率，降低成本的同时，更促进了公司有效的管理——看板方式促进了公司内部门与部门，人与人之间的友善关系，增强了他们之间的集体意识。即使制造部门与销售部门长期以来一直难以解决的对立关系也得到改善。作为销售部门，为了满足更多用户的需要，总希望生产的品种越多越好，这是理所当然的；作为制造部门，为了提高设备利用率组织大批量生产，希望生产的品种越少越好，这也无可厚非。采用看板方式后，品种的增加对产量的影响很小，所以有人称"看板方式"为促使生产和销售部门相互接近的牵引者。

看板方式的出现，实际是管理方式的一次重大创新，丰田借助于看板方式，以多品种、大批量、低成本向美国市场进军，杀得美国通用、克莱斯勒丢盔弃甲。

而通用和克莱斯勒在七十年代末期依然不得不独自品味自已独特的"杰作"——设计部门在构思着极佳的工程结构，却不知道生产部门根本无法制造出他这样的"绝好"设计，他们之间从未讨论过；制造部门会定期通知销售部门它们即将生产的车型和数量，而接下来卖车便是销售部门的事了，双方常为滞销产品不停地相互埋怨。

通用和克莱斯勒始终没有看清"看板方式"的本质，大野耐一先生在其名著《丰田生产方式》一书中指出："……美国通用公司、克莱斯勒公司虽然也在推行生产合理化运动，但却没有象丰田看板生产方式要求的那样，在生产的均衡稳定化上下功夫。以大型冷压的品种更换为例，至今仍需要花很长的时间。虽说零部件通用化很重要，不过他们那种大批量刚性生产线的生产方式弊端很多。在经济处于低增长期的当今世界，美国汽车厂家不改变传统的生产管理方式恐怕难以维持现状。"

对立的劳资关系

通用和克莱斯勒的管理人员是有很强的优越感的，习惯于在自己周围利用权势，提高自己的威望，公司内部权力系统非常复杂。

一位车间主任的一次遭遇说明了这种情况——他被安排接待一位高层经理——"当他从堪萨斯城雪佛莱中心办公室来时，我受指派在一个暴风雪的天气里站在米伦巴赫旅馆的门口，我不能移动，因为无论何时他露面时，我必须在那儿开门。我们租了电梯，让它开着，以便他能随时乘电梯上去；我们还派一个人整天站在他的房间外面，把他的衬衣送到洗衣房或者干别的什么事情，而且——这也是真的——我们了解到他早上必须喝一点温桔子汁，因此，派一个人每天在厨房里，用温度计量着桔子汁的温度。"

在通用。克莱斯勒公司里，生产率低下的责任通常归咎于工人，许多经理人员认为懒散的工人必须对此负责，因为他们花费了太多的喝咖啡休息时间，而且丧失了他们前辈对工作的那种热情。他们不仅要对高成本低效率负责，而且要对不关心商品质量的粗枝大叶负责。为此，劳资双方通常有许多误解。

而在日本，则截然不同了，劳资双方没有相互对立，相互猜忌,只有相互尊重,共同朝着公司的目标而努力。

日本公司具有一种平等的气氛，大家把自己视为公司平等的一员，都是公司的主人。本田公司要求所有员工一律穿工作服，如董事长也和工人一样穿着白色工作服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，在食堂就餐。为避免上下级之间的隔阂，本田公司没有称"官衔"的传统，上下一律称"某某先生"。

日本公司都非常注重提高员工的积极性及其责任感。丰田公司开展了广泛的提"合理化建议"活动，员工们积极参与，好建议层出不穷。1968年全公司提建议有9，000条，而到1976年已经达到46万条，到1980年时已达70万条，平均每位工人每年提出0-50条。本田公司也积极开展合理化建议活动，职工给企业提出的合理化建议一经采纳，就按其建议的重要程度计分。当积分达到00分时，公司免费送该职工出国旅游，如果一次建议获00分，可以获得本田奖。

这种民主显然是通用、克莱斯勒无法做到的，通用一位雇员这样说道："简直就不愿听任何坏消息。如果你提出一个问题，你就被扣上消极分子的帽子。如果你还想在公司里向上爬，那你最好闭上嘴，对任何意见都表示同意。"

日本公司还采用了非常有名的质量小组的组织形式来促进公司产品质量的提高。质量小组是由工人和管理人员组成的委员会，定期碰头，通常是每周一次，讨论生产问题，提高生产率和改进质量的做法，同时还解决劳资双方和工作有关的摩擦。人们普遍认为，日本汽车产品及其服务质量如此上乘，质量小组功不可没。这种质量小组能促进劳资双方的合作，培养劳资双方同舟共济的良好感情，也为雇员提供了参与管理的机会，并使他们获得一种个人成就感。

通用和克莱斯勒就是缺少这样的能使劳资双方同心协力，为同一目标共同奋斗的机制，一段美日汽车公司总裁的对话就说明了这点——

会谈的地点是在日本一家大汽车公司的员工食堂。美国总裁问："你们难道没有高级人员的专用餐厅吗？"

"我们宁可将钱用于设计汽车安全气袋。你们有高级人员专用餐厅吗？"

"当然，我们不能忍受在普通食堂用餐，而且，我们每次关闭一家工厂，就将它改建成高级管理人员的专用餐厅。"美国总裁继续问道："我想冒昧地问你一个问题，你的薪水是多少？""每年5万美元。"日本总裁答。"什么，不是在开玩笑吧？堂堂一个大汽车公司的总裁，怎么会只有哪么点薪水？""那你的是多少？""每年400万美元，这不包括股票选购权、私人飞机以及在川普大厦的豪华卧室，如果少于这个数，我就没法再干了。""我知道贵公司今年的亏损比去年更多，你怎么还有如此高的收入呢叩"这并没有必然联系，谁能保证公司一定能不亏损呢？美国式体制的好处在于，你的公司亏损愈多，那你就该获得的赔偿更多。""如果你们的汽车没有销路，你会受到惩罚吗？""不会有问题的，我有护身符，你呢？""如果我的经营业绩不好，我就得作出很大的牺牲。"

"我以前知道日本总裁已经落伍，但没想到观念如此不一致。""我们忙于设计新的前轮驱动器和质量更好的保检杠，以及超级引擎。你们在忙什么呢？""我们正在研究一种利息率15％的债券，也希望能筹集到一笔资金，收购油田。"

这时，日本总裁站起身："抱歉，时间到了，高级主管只有15分钟的喝茶时间。"-

这段对话勾划出了美国和日本企业间劳资关系截然不同的风貌。通用、克莱斯勒高级主管高高在上的官僚习气，使得公司的形象一天天地黯淡下去，因为不仅失去了顾客，也开始失去了内部雇员，内外不逢源，其出现财政危机也属情理之中了。五教训

1980年，是美国汽车工业史的悲惨年，通用、克莱斯勒赚的钱不如街上卖柠檬茶的小女孩所得，确实令舆论一片哗然。

克莱斯勒和通用存在的问题具有非常典型的代表意义，因为它是七十年代末期美国工业的一个缩影——很大一部分工业都不能有效地和咄咄逼人的外国对手竞争，尤其是日本人。

悲剧最早发端于对日本的蔑视，来自于对自己的自我欣赏，他们不把来自于日本的竞争当作一回事："二战时，我们狠狠地教训了那帮蠢人。"在他们的视线里，是不会有丰田。本田等厂商的位置的，这种高高在上的态度使得他们无法面对不可避免的竞争。

竞争是无法避免的，或许你拥有雄厚的资金，进行着大规模生产，领导着市场潮流，从而创造了辉煌的业绩，但是这并不代表永恒。市场在日新月异地变化，新的思想，新的方法，新的领域，新的机会将对一切传统的思维、陈旧的方法构成强劲的冲击，正因为如此，你今天可能是市场的先驱，明天可能是市场的落伍者。

推动这一悲剧的另一主要因素是美国自欺欺人的管理方式。一个企业生存的核心是科学的管理，伴随着企业的每一项进步，都有着企业管理方式的某种程度的创新。通用、克莱斯勒对自己的一套管理方式深信不疑，市场在变化，企业在发展，都不能相应地注入新的管理精神，因此，曾经大肆吹捧的美国企业管理方式就一再受到市场的嘲弄。

通用、克莱斯勒的兴衰告诫我们：市场竞争是无所不在的，竞争既是目的，也是手段，这也就决定了竞争是一把双刃剑，因此必须在竞争中保持一种忧患意识，只有这样才能保持竞争中的胜利。

角色模拟

1.迈斯基法案的通过对汽车行业的发展也提出新的要求，假如你是汽车厂商的领导者，你如何利用这一市场信息？

.克莱斯勒本身陷困境，假如你是亚柯卡，你将何种策略起死回生？