吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后尘，目光短浅得很，拒不承认时代发生了变化。彭尼公司早年行之有效的政策已经过时，但彭尼却一味地要坚持那些在历史上曾经取得过成功并被证明正确的政策，要想让他摆脱习以为常的处事方法，简直比登天还难。

彭尼公司无视时代的变化，一部分原因就在于公司领导阶层。最主要的是，彭尼公司的高层领导人员想往上爬。公司领导阶层是由彭尼的助手组成的，他们为公司以前的发展立下了汗马功劳。比如：

厄尔·萨姆斯最初是彭尼公司在凯默勒镇时的公司职员，后来当了一家商店的经理，1917年成了公司总裁，到1946年，他又当上了公司董事长。

继萨姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾当过彭尼之子的拉丁文家庭教师，但他认为经营零售商店可能会更令人满足，于是就进了彭尼在密苏里州的莫伯利镇开的零售商店，后来在犹他州和佐治亚州管理零售商店。1946年被任命为总裁，此职一直任到1958年，直到巴顿接任。

谈到威廉·巴顿，他满脑子彭尼的传统经营思想。他开始在彭尼公司供职是在196年，当时他还在上学，195年作为一个鞋子推销商正式进了彭尼公司。

在巴顿1964年爬到董事长职位时，雷·乔丹成了公司总裁，继续他在彭尼公司的生涯。他190年就已在俄克拉何马州皮切尔小镇的彭尼零售商店供职。

彭尼公司自然可以对公司职员吹嘘从他们中提拔领导者的政策，也可以对着公司的高层管理人员神态傲慢地夸耀他们被提拔的例子。但是我们可以冷静地考虑，公司这样一种政策是否可以被抬得这样高。拒不接受新鲜血液就会给公司带来消极影响。公司培训的人员可能会对他们自身的前途、机会和利益信心百倍，但公司的政策执行起来往往就变成了领导政策的世袭和自我繁殖，没有新思想的输入必然使变革异常困难。

在1957年威廉·巴顿的备忘录出现以前，公司对市场营销研究还十分生疏。备忘录一出现，刺激了公司，使它认识到必须对公司所处的环境所赋予的机会和市场需求进行彻底研究。市场研究是市场的传感器，它能督促公司管理人员对消费者的需求和偏好作出评价，对竞争对手的变化作出反应。没有市场研究，公司想对环境的变化进行正确认识并采取措施大困难了。

甚至于，公司如果没有一个市场研究部或类似的机构来提供经营环境变化方面的分析数据，公司的市场占有率与西尔斯相比就会急剧减少。公司早就应该对这种显而易见的问题有所警觉。在巴顿发表备忘录要求进行市场研究之前的10年间，公司的市场占有率一直在减少。人们可能会问，当彭尼公司的高层管理人员看到他们在市场上的地位同西尔斯相比正江河日下时，这段时间内他们本来应该考虑些什么问题呢？他们曾经搞过这种市场占有分析吗？这期间他们的销售毕竟是在上升，虽然赶不上西尔斯，但仍有利润，难道这就能免于遭到吞并之患吗？

还有另外一个原因起了作用，它导致彭尼目光短浅，这就是公司的商店大多数都位于农村小镇，基本上在密西西比州的西部。在许多这样的镇上，彭尼公司的经理工资最高，并且地位显要，倍受尊敬，他们的商店也受到了爱屋及乌的礼遇。但在这种农村小镇竞争肯定没有在大城市激烈，也许人们担心彭尼会直接与大城市的零售店如大百货商店竞争。公司有无这种过人的本事在它的根据地接受这些对手的挑战呢？还是否是公司的高层管理者们在这段时间内放心不下的问题呢？

当然，今天的彭尼公司商店绝大部分位于大都市。但这是一项比较新的政策，就象开展赊销，进行市场营销研究和多种经营这些政策一样，都是首次在公司推行。舍不得离开小城镇在一些关键的年份内也许减缓了公司发展的进程。五应该吸取的教训

本书中描述的多数市场营销错误都是由于缺乏对市场的反应而造成的。连对顾客的偏爱及态度的变化都觉察不了，就谈不上相应地调整公司的经营方针。公司在这个问题上耽搁了很长时间。那么，一家公司到底该如何对市场变化作出反应呢？通常需要有这样的愿望，并且对已经熟悉的经营方式要敢于否定。但首先必须认识和评价变化了的环境，对这种变化作出调查和分析。市场研究能有助于此，但市场研究本身并不能保证对这些变化作出反应。市场研究可能会用于公司日常经营活动的安排。市场研究结果也可能不被接受，不按这个结果行动(要不就是市场研究数据不能准确反映市场情况）。有时尽管环境发生了变化，市场研究提供了这方面的情况，但还有可能凭直观决策，甚至还可能根本不作任何决策。

彭尼的例子提示我们，一个组织需要吸收新鲜血液。完全依靠"近亲繁殖"或者靠在公司内部提拔领导的方法常常跳不出这种框框（但巴顿被提升是由于他有能力指出公司的缺点，他提醒公司，如果再因循守旧就有被吞并的危险。他的这一杰出举动，更表现了他的才华。但这是一种例外情况）。我们在这里并不是要提倡一种对立行为即大量选拔公司外人员充实公司的重要领导岗位。这样做会在受训队员和低层管理人员的思想上造成混乱，更得人心的办法通常是采取中策——从组织内选拔人才充实许多管理职位，对此大加宣传，鼓励现有管理人员及被挑选培训的人员，使他们各尽所能。同时，把那些优点和特殊经历都最适合于公司经营的得力的外部人员招收进来。这种折衷政策比那种不是专门从内部提拔就是专门从外部招纳的做法更受人欢迎。

彭尼公司40和50年代缺乏创新精神，反映了它需要在它的许多商店中培养具有创新精神的雇员和领导人员。通常公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要，因为，如果变革的主张从来不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。

培养创新精神可以采取多种形式，一种形式就是让职员接受新思想，或是让思想敏锐的新职员在一起互相激励，或是举办讨论会和讲座，从其他单位的做法和别的经验中受到启发。不失时机地确认并奖励具有创造性的个人也能刺激创造力。

后面的话

彭尼公司进入80年代后，已有55家百货商店，110家小店铺经营软商品（服装和零散商品），经营额为15.4亿美元，有61家廉价商店。1980年底关闭了7家命名为"宝岛"的折扣连锁商店，1977年关闭了其他几家盈利状况不佳的商店，包括在意大利的零售店和超级市场。

1981年，公司的重点放在扩大品种齐全的百货商店、提高公共形象上。公司成功地把经营商品范围扩大，超出了原有的软商品范围，在百货商店可以看到公司经营的种类齐全的商品。1981年，公司总销售额中有1／来自硬商品，如家具、家电及运动商品。

1984年美国五家最大的非食品零售店的利润和销售为：

销售（百万美元）利润（百万美元）

西尔斯514566

K-马特140465.5

彭尼115

伍尔沃思718160.9

费德雷特60177.7

可以看出，彭尼的竞争力不如西尔斯强，它的销售额只占两家销售额之和的0.6%，而1974年这一比率是%，1978年达到6.8%。在70年代的10年间，K-马待成绩最大。

思考与讨论

1.你能想起其他比彭尼公司在早年刺激商店经理培训雇员时刺激作用小一些的措施吗？

.出色的市场研究部如何才能使彭尼公司的高层管理者对市场上赊销和经营商品品种多样化的需求有所警觉？不进行正式的市场研究能有这种觉察吗？

.你认为彭尼公司在最近18年的发展速度应该比现在快吗？如果是这样，如何达到这一目的？

角色模拟

1.假如你处在1957年巴顿所处的位置，你会冒着风险向董事会递交言辞非常激烈的备忘录吗？如果是在别的公司，你认为这份备忘录会招致何种结果？

.假如你是巴顿1958年当上总裁后的主要助手，他要你负责进行多种经营方面的事情，就是建立家电部、家具部、运动商品部、五金商品部及其他硬商品部，这些彭尼公司以前从来没有经营过。详细论述一下你怎样进行这项工作。