——柯维特折扣商店终于难以自控

在以低价来吸引消费者的浪潮中崛起的小连锁折扣商，发现自己干得很成功，就制订宏传的发展计划，由于过高地估计了自己的财力和管理能力，终陷困境。"有控制的发展"也是经验之谈。

一柯维特的美好梦想——发展时期

与他的父亲不同，吉恩·法考夫富于幻想，一发现机会便渴望紧紧抓住它。吉恩·法考夫在他父亲当时所开的一家皮箱铺里开始了他的零售生涯。但是他不完全同意父亲那传统的市场营销观念，那就是根据工人的建议价格或者价目表来出售商品，并且希望每件商品都要获得最高的利润。法考夫认为有时候只有牺牲某些商品，或使每件商品销售获得的利润减少，使销售量得以增加，才有可能增大总利润额。于是，法考夫在曼哈顿背街的一座两层楼高的房屋里开办了一家皮箱铺，他希望走一条自己的路子。

铺子的名字也寄托了他的梦想和希望。这是一个很气派的店名：E.J·柯维特（E代表尤金，是他的名字；J代表约瑟夫·布鲁门伯格，是他公司的一位服务员兼会计；柯维特是第一次世界大战中的一艘加拿大猎潜舰艇，原来用C字开头，他把它改为以K字开头）。

法考夫的基本库存是皮箱，同时为了方便顾客，法考夫也开始销售一些日用品和设备，价格很便宜，几乎接近成本，每套几乎都只赚10美元。他说："如果有一位伙计来买价值1000美元的立体声设备，那我们就以1010美元的价格让他买回家。"

薄利导致多销，在何维特门前，来购买商品的人们排起了长队等候，从门外的走廊一直排到楼下。面对这么好的销售形势，法考夫制定了一项一年100万美元的销售计划，买卖在不断发展。到1951年底，他把铺子移到了一楼，并在西切斯特又开设了一家分号。销售额不断上升，到了195年，已经增长到了970万美元。

吉恩·法考夫是一个很特别的人。他性格文静，不愿多说话，不希望使自己成为令人注目的焦点，在股东会议上总是静静地坐着。他也不愿在公开场合露面，即使是在庆祝耶希瓦大学法考夫社会职业学院新学期开学的招待会上。他喜欢穿便服，不喜欢故作正经，反感那些官场气派和繁文褥礼。他又是一个很真诚地对待朋友的人，在50年代初期，负责经营、管理公司的是一帮与法考夫差不多年轻的人，他们几乎全却是法考夫在布鲁莱恩时的同学朋友。有时候，这群人被戏称为"一群敞胸露怀的小伙子们"或者"孩子们"。

在那座光线暗淡的老房子里，法考夫摆上一张破旧的桌子，主持着整个柯维特的工作，一切都令人难以置信。在这种情况下公司飞速成长，在10年之内的销售额从5500万美元上升到7.5亿美元。从而成为美国零售业历史上发展最快的公司之一。在60年代早期，人们可以每7个星期就看到一家由柯维特公司所开设的大商店。在此期间，柯维特引导了一切遍及全国的折扣革命，它所出售的商品比其余商店的价格要低40％，这样，柯维特的利润和库存一直遥遥领先。支持它运作的是一个简单的经营思想：如果你的销量大，即使毛利低，你也能赚钱。柯维特的铺面，固定资产都很简单，屋里安装的管道也被利用来悬挂服装。开始，他们采取的是顾客自助售货的方式，并不提供什么赊销和代运之类的服务，这当然是为了能减少薪水开支。当然同样重要的还要设法压缩商品库存，以最大限度地增加商品的销售额来提高投资效益率。

不过，公司的折扣政策曾一度触犯了实行公平贸易的法律。这个法律准许制造厂规定最低限价，零售商品只能按此价格出售。一些大制造厂商（包括通用电气公司等），为了保持产品优质形象，保护固定销售商使之免受降低价格的影响。而柯维特出售商品的价格要低于规定的公平贸易价格，于是柯维特受到了这些大厂商的攻击和指控。1955年，它被指控违反了4条公平贸易法律。然而情况并不象表面上那样糟糕透顶，因为是否执行贸易法律还取决于那些制造厂商们。而1956年出现的厂桩纽约法庭驳回帕克钢笔公司诉讼案事件使柯维特公司在法律上增强了信心。帕克钢笔公司被起诉是因为它没有很好地执行公平贸易法律。但同时，许多制造厂商也发现：对于多如牛毛的折扣商店来说，要想让它们按公平贸易法律条款办事是相当困难的；而且法庭对侵犯公平贸易条款的处罚很轻，有时只向违法的折扣商强制征收一些诉讼费。这就进一步限制了法律在制止折扣商店（包括柯维特）削价出售商品上的有效性。

法考夫制定了发展策略，他认为：在车水马龙的街市开一个商店就可大大影响周围地区，这比在全国零散地开上一些小商店要有效得多。因为在繁华闹市开三四家以上商店，可以统一做广告，统一控制库存和安排维修服务等事务，而且许多联号商店也可以大张旗鼓地搞起促销活动。在这样的战略设想下，到1966年，柯维特已在纽约地区开设了10家商店，在费城开了5家，在巴尔的摩——华盛顿开了4家；在196年到1965年间，在圣路易斯开了家，在底特律开了家，在芝加哥开了5家大商店。

二接踵而至的麻烦

然而到了1966年，一些麻烦接踵而至。柯维特已难以照料已经积累起来的庞大摊子，它越来越不能控制自己的发展。

196年到1966年短短4年时间，柯维特的营业面积和销售量就均翻两番。但是，"纵使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐心，也没有这方面的心境。"当柯维特有不过1家批发商的时候，法考夫还能凭着脚下功夫亲临现场指导，但是分店的增加给管理造成了巨大的压力：要把现存的业务开展下去本来就有干不完的工作、解决不完的问题，更不用说同时还要去增加新的许多业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。同时，这样的发展又需要有许多有经验的职员和处、部经理人员来补充，但是公司既没有很多时间来培养高级领导人员和职员，也没有时间来仔细挑选最称职的管理者来担任公司的领导。

一方面是新开业的商店数量猛增，另一方面是由营业量。营业面积和管理人员产生的诸多问题成几倍的增加，这就是60年代中期柯维特遇到的麻烦。

麻烦之一是扩大地盘之后怎么办问题。在纽约城周围地带开张的新商店，与法考夫和公司本部还能保持密切的联系，但当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯的时候，这种密切的个人指导和控制都已经不可能存在了。

麻烦之二是要找出几个对公司的日常业务活动管理有方的工作人员是很困难的。法考夫集中开办商店的思想反映了他想使柯维特成为全国性公司的梦想，但是理论再有说服力，仍有不可能成为现实的时候。比如说，用不止一个而是几个商店打进一个市场，会刺激那些早已在那里经营的商人进行最激烈的抗争。在芝加哥、西尔斯和其他地方的零售商就面对柯维特的入侵作出了强有力的反应，他们通过大幅度降低和大量的促销活动挫败了柯维特牢固地占领当地市场的企图。

所以，柯维特所有重大的压力都来自于它想提高公共形象的企图。法考夫和多数折扣商一样从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品包括：冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备，小型日常用品，如电熨斗、烤面包炉、家用搅拌器等，还有照相器材。但是提高公共形象的渴望使柯维特进入了服装和其他软商品市场，因为这些商品的利润率要高一些。然而由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存商品带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，它对管理方面提出的要求更高。最后，柯维特对于软商品和时装库存问题茫然不知所措，又不善于吸引更多的顾客购买这一类商品，最后只好与斯巴达斯实业公司合并（这是一家大的服装跨国公司，专门生产时装和低价出售过时的服装）。

食品销售上的麻烦也紧随而至。1961年，法考夫开办了两家超级市场。此时公司正着手向超级市场发展，总共开办了个，有6个在底特律和芝加哥。但法考夫对此都不大熟悉，管理超市的零售商是从东部过来的，也没有经验，他们在当地把肉采购上来，然后就地加工。

公司在开办超市方面虽然采取了一些明智的做法：使超市附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总是购买一星期吃的食品回去贮存，这样就会有更多的顾客经常光顾这些折扣商店。但遗憾的是，折扣销售的基本原则就是销售额大，没有办法考虑食品销售。柯维特开办的商店是没有库存的。但如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必须储存更多的食品，而大量的库存与尽量减少库存以便加快周转的原则是不相容的。此外，超级市场行业的竞争这时也日趋激烈起来。

1964年，1O0万美元的损失终于伴随着这些麻烦而降临。法考夫被迫走出公司去寻求援助。他选中了希尔超级市场，这是长岛一家有4个铺面的连锁商店。希尔的总经理是希里亚德·科恩，1964年它的销售额是1.9亿美元，净利润就有10.6万美元，赢利很可观。而且希尔在长岛也有大量的库存足以供应希尔和柯维特的东部市场。法考夫终于说服希尔与柯维特合并，让科恩当经理，负责这个销售额达亿美元的食品部。同时，法考夫还把芝加哥和底特律的食品店租给当地人去经营。不幸的是，与希尔的合并并没有解决食品经营存在的问是。因为此时莱特商店——这个经营很有成效的超级市场乘虚而入，开始在长岛以低廉的价格推销食品。莱特的这一举动极大地影响了希尔的利润。到1968年，经过几年的挫折之后，希尔终于还是放弃了食品经营业。希尔——柯维特超级市场食品部被变卖了。

柯维特主遇到的最后一个麻烦是在它的家具部。这是由H·L·凯林公司承租的一个部，本来承租人就投资不足。196年当柯维特开始大量扩展业务的时候，管理和库存方面出现了严重的部题，库存控制、会计核算及货物发送都中断了。老问题还没有解决，新问题又冒了出来。这种乱糟糟的局面是凯林公司从来没有出现过的。1964年，祸不单行的凯林又糟到两次罢工的打击，订货无法交付，顾客取消了价值00万美元的订货、等到罢工过后，许多特地订购的颜料和纤维板塞满了商店，对它们的需求量已经很少了，凯林不得不忍痛压价出售。更严重的是，顾客对服务和送货的抱怨，柯维特不得不首当其冲来承但，它的形象也因此受到很大损害。1964一1965年凯林已损失了66.7万美元。到了濒临崩溃的边缘，此时仅对凯林提供一些财力援助是远远不够了。柯维特被迫接管凯林公司，并同意负担它的巨额损失，以全力保住何维特的名声。与此同时，柯维特又买下了另一个承租人——联邦地毯公司（它与凯林公公司合伙经营家具部，1964年的利润有70万美元），由联邦地段公司的经理人员负责经营地毯——家具联营部。但是，顾客对公司失去的信心已很难重新恢复了，公司的利润也似乎已经枯竭。

三柯维特的败落

柯维特的经营困境在1966年开始明朗化。尽管1965年财政年度最后6个月的净销售额比上年同一时期增加10％还多，但利润却从166.4万美元降至187.7万美元。这样柯维特的赤字就由1965年的11.4万美元上升到了1966年的445.万美元。除此以外，还有一些迹象也表明公司陷入了困境：从1961年开始，库存周转次数下降了1／，每平方英尺仓库的销售额也下降了1／；公司的存货从1965年5月最高的50.5个月到了1966年开始的1个月。

由于家具部的巨额损失、食品部的苟延残喘，公司的处境每况愈下，就连公司所属的历史悠久的主要商店在销售下降方面也无法幸免。1966年，希尼亚德·科恩这位希尔的前任董事长成为柯维特的董事长。他决定加强管理，明确规定了经理人员的职责，使工作负担分配合理，一视同仁。雇请了几位经验丰富的市场营销员，还安装了公司自己的数据处理设备，在新泽西州北部修建了一座仓库作为公司的第一个流通中心，从而使公司东部的商店更加集中。这些措施使得公司能够更大胆地去采购商品，减少一些批发层次。使供应商品的速度比以往更快。而且，公司调整了它的扩张政策，1966年只新建了家商店，把公司的注意力集中在现存的商品上。可以看出，这一切努力都以增加顾客为目标。

1966年月5日，柯维特与斯巴达斯实业公司合并的事更是出乎人们的预料。斯巴达斯的董事长查尔斯·巴士恩，自己就拥有斯巴达斯连锁商店，又买下了亚特兰大的46家连锁折扣旧货商店。1965年，斯巴达斯只有.75亿美元销售额，而何维特有7.19亿的销售额。不过在这种情况下，法考夫仍是终日悠闲，疏于管理，1968年在众目睽睽之下败下阵来，他撇下了斯巴达斯，任其发展自己的时装用品连锁折扣商店。此后，巴士思转而注意加强对柯维特业务的控制，使尽了一切办法，目的无非是想使这只眼看要下沉的船不要再漏。

尽管斯巴达斯的管理很得力，柯维特公司仍然不能恢复元气。于是巴士思试图通过出售高价商品来提高商品档次，以增加利润率。但是这一着轰走了许多前来寻找便宜货的老顾客。巴士思把那些无利可图的业务比如超级市场之类的甩掉，但是这样做利润还是没见提高。在1970年，公司的服装生意又受到潮水般涌来的外国进口便宜货的冲击，公司的零售业随之陷入困境，1970年，柯维特公司损失了70万美元。

1971年，公司第三次起死回生，斯巴达斯与一家大的不动产开发公司阿伦·雷尔梯公司合并。阿伦公司是由巴士恩的女婿经营的，50年代末和60年代，它曾参与修造了一些柯维特商店。柯维特变成了柯维特斯（加进了"S"，去掉了前面的E·J"）。这次合并，除了把巴士思的一些年轻亲属安插在高层管理部门以外，还使柯维特斯借助于阿伦的减税保护伞，少缴了税金。

但何维特的优势已经丧失，再也无法恢复了。在阿伦门下，柯维特力图作出努力使顾客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家"服务质量上乘的百货推销商店"。倘若说它也有什么成功之处的话，它也只是成功地模糊了顾客心目中的柯维特的特色。在阿伦购买柯维特的几年里，柯维特斯要么赚不到钱，要么就是濒临倒闭。最后阿伦不得不关闭家具和地毯部为何维特承担了77O万美元的损失。

1979年初，柯维特斯第三次易主。阿伦把柯维特斯这个有SO家铺面的连锁商店51％的股份卖给了法国一家零售集团，阿格奇一威诺特，售价000万美元。阿格奇一威诺特对这次收购表示满意，同时宣扬了自己的经营观点，要改变柯维特斯低价经营的形象，以合情合理的价格出售高质量的时装。

然而好景不长，柯维特斯连续亏损，资金发生危机，害苦了阿格奇一威诺特。1980年在面临倒闭的威胁时，幸亏它在法国的母公司同意向它出借55万美元的贷款，公司开始逐渐清理债务。到1981年中期，阿格奇一威诺特就只剩下1家商店了，并且这几家还在寻找买主。

现在，柯维特这个开创折扣销售新时代的先驱，只不过剩下一个留在人们记忆中的名字罢了。而相反，K一马特公司接过了被柯维特所抛弃的折扣事业，经过苦心经营，已经爬到了美国非食品零售业第二名的位置（仅在西尔斯之后）。

四停滞衰落的原因分析