何维特的停滞不前有内外两方面的原因。竞争变得比以前更加激烈，不光柯维特，还有许多开办比较早的折扣商店也停滞不前，有的甚至比柯维特还要早地倒闭了。
内部原因
内部原因是公司墙角的挖空者，它使公司不能有效地应付激烈的竞争。对任何组织来说，逞强好胜的扩张都会产生问题，造成压力。
在何维特案例中，扩张的基础是几个商店，实力并不雄厚，在这种条件下，一下子扩大到了5个，所以在这之前还能进行面对面的监督控制的话，扩大之后就不可能做到了。到60年代中期，何维特对它的业务进行的控制与它的业务规模大小很不相称。以前的控制是反复研究制订政策，对各个方面的活动包括价格上涨下跌，商品周转次数和其他各种费用，进行目标管理和计划管理。每当公司规模不能正常有效的运行时，还能稍微进行一下计划和协凋，因此它的经营活动开展得井井有条。但后来它的发展太快，没有足够的时间对业务进行消化，又来不及制定坚定扎实的措施对付这种发展。
各级执行人员都没有进行足够的培训，从本部的采购人员。商店经理一直到部、处经理都是这样。促销活动也总是让那些没有经过很好培训甚至是外行人来做。公司本来在60年代就应该为本部办公室几个高级职务积极物色合适的人员，但它却没有这样做。而中层和低层折扣商店又常因地位不高和名声不好而难以吸引高级管理员。
聘请高级管理人员方面出现的问题很大一部分应归咎于法考夫的组织原则，它的管理相当集中，本部控制了所有市场。营销政策和其他策略。商店经理及其他执行人员没有一点权力，如果放松一些控制，把权力和责任分散给商店执行人员会更有利于公司的迅速发展。当然这样做必须给商店执行人员多发点报酬，同时执行人员也必须经过更仔细的挑选。
六七个星期就新开一个商店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无暇顾及那些老铺子，除非它们出现了问题。但是等到出了问题之后，再想有效地解决它，几乎已是不可能了。
此外，信息虽然源源不断从本部发出，但由于商店执行人员权限很小，使商店向本部传递的信息很少，再说也没有系统地建立反馈这种信息的程序。其结果必然是。形势已经恶化，公司本部还蒙在鼓里。
从理论上讲，尽可能同时在大城市新开许多联号商店的策一略是好的。如果按比例地给这些商店分配广告费用，能产生很显著的促销影响。然而，正如我们前面已经提到的，这样一来有时会激起强烈的竟争。在有些情况下，这种集中大发展往往产生这样的后果：在同一个城市里，新的柯维特商店一建立就开始损害老柯维特商店的利益。
柯维特的公共形象又是另一个令人烦恼的因素。在早期连锁商店发展的黄金时代，折扣形象对顾客有很大的吸引力，但是当柯维特新开商店并把品种扩大到软商品和时装的时候，法考夫的公司概念发生了改变，他再也不把它的公司看成是一个折扣商店了，而看成了一个百货商店。于是他在曼哈顿第九大街开设了一家商店，与世界一些上流社会的人们所欢迎的大商店，如邦威特·特勒以及洛德泰勒商店，只距一步之遥，商店的走廊装上了许多枝形吊灯，其含义是不承认其"卑贱的折扣"形象。他希望"妇女们走出商店时笑逐颜开，人人都喜形于色，因为买到了比通常情况下稍微便宜一点的东西，还有一些社会名流也会前来我店光顾"，但遗憾的是，法考夫好梦不长。
当公司试图升格的时候，出现了管理上的问题。柯维特是从经营硬商品发迹的，法考夫及其助手都没有经营软商品及时装的经验。他们在招聘有经验的工作人员时又面临许多困难。正当他增加软商品和时装经营业务时，这些商品的经营利润率飞涨：从1950年的8％上升到1965年的％左右。那么如何才能达到高利率的目的又能稳住顾客呢？柯维特开始经营类似百货商店的商品，对那些为了促进销售而特别廉价的商品按标；准提高价格。由于商品涨价升格，新商店的经营更加煞费苦心，开始提供象赊销之类的服务，结果商店费用上升，失去了其独特的吸引力。以前一直被商店所吸引的那部分特定顾客也开始失去了。这样渐渐地，柯维特的费用构成与那些传统的零售商品的费用构成趋于一样了。但可惜，在时装销售和质量控制方面，柯维特并不具有传统的百货商店和专门商店所拥有的知识水平。
外部原因
外部的竞争和变化是很重要的。50年代和60年代初，由柯维特带头，折扣商们在零售场合亏本出售商品，使传统零售商大伤元气，这被有些人称为零售行业的革命。但是到60年代中期，在经受了差不多10年时间的折扣竞争之后，许多人开始反对这种折扣形式，有的甚至还采取强硬的措施与之对抗。百货商店与折扣商经营相同的商品，卖同一价值，或者为了防止价格上的互相比较，出售标有他们私人牌子的日常用具和器械设备，这样，折扣商最初显出的优势已经丧失了。折扣商本来的最大优势是：依靠较低的商品标价使商品周转加快，以提高投资回收率。但是这种做法已在某种程度上被别的零售商仿效过去了。同时就整个折扣商店业而言，其平均成本较高，商品标价也高，可以预料的是，顾客可能再也不会到折扣商品购买商品了。象托尔·玛尔兹国防商店，格雷森一罗滨逊商店、马鲁德商店、约翰廉价商店及一些小商店，它们发展过于迅速，势必会遇到财政困难。
60年代折扣商办工业刚刚开始出现，许多其他种类的折扣商也随之出现了。一些财运享通、经营有方的公司战败了其他竞争者，K一马特这个附属于S·S·克雷斯吉商店的折扣商店开始成为世界上最大的折扣商之一。这个商店有精心审查的培训计划（招募大学毕业生）有可靠的财源后盾，业务活动抓得紧，管理人员的工资也高。此外还有一些重要的百货商店。公司，如：戴顿一赫德森公司、L·S·艾尔斯公司、联合公司及联盟商店公司等，都开办了折扣辅助商店，他们由受过良好培训的高质量的管理人员来精心管理，经营方针也十分明确。这些折扣商店有与母公司一起经营服装和时装商品的多年经验，在小心谨慎中探求最佳道路，逐渐发展壮大。
五前车之鉴
柯维特所面临的困境，在当时的折扣商店中是比较多的。在通过压低价格来吸引消费者的浪潮中崛起的许多小连锁折扣商，起初开办了几家商店，发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划。他们往往过高地估计了自己的财力和管理能力，终于陷入困境之中无法自拔。柯维特与他们的不同之处只在于，在问题还没有发展到使它难以招架之前，它所拥有的规模比同行们的规模要大得多。
从柯维特以及其他更小的一些折扣商店上得到的教训说明，必须"有控制地发展"。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？
因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送会计部门能够默契配合。在开拓新的业务之时，通常需要进行某些试验，以便能进行必要的调整和修改。一个公司需要花一定的时间坐下来回顾和分析过去的经验教训，及时觉察和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，以便能够作出有效的反应，这样，它的发展一定不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。
一个公司如果希望以最快的速度进行扩张，进行分散管理就有再充足不过的理由。在柯维特案例中，本部的权限高度集中，本部的经理人员掌握着商店的经营大权。有的商店经理甚至被称为仅仅只是"拿着钥匙"，他们只负责店铺的开关门时间，保证有足够的工人进行工作，负责店堂修缮、橱窗陈列和执行本部的其他指示。他们几乎发挥不出潜在的创造性，自然工资不高，素质也差。
零售行业中发展最迅速、最成功的例子是J·C·彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理方法的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才下，取得了神奇的发展。
只有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有更多的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如闻名遐迩的K一马特。在当K一马特经理人员之前，要先经过7一10年的培训，这与有些折扣连锁商店的经理人员只经过短短1-年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。
要提高公共形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商来说，这种努力必须包括做大量的广告，花钱去装修门面，对库存进行大量的投资，在必要时甘愿对商品进行适度的压价——这些努力都是对利润的一种抵消。
此外，零售商业的发展还将碰到两个潜在的问题。很可能现有的职员已经不能再在营销方面作出更高质量的努力，同时新人员又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。
还需要提醒一点，为了提高公共形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，公司可能会失去一些只讲求价格低廉的顾客。因此，在公司改变战略的过程中，它必须要权衡得失。作为一家零售商或制造商，作出这种决策是不容迟疑的。
思考与讨论
互.柯维特经营日常用品和其他硬商品时获得了巨大的成功，为什么参加时装行业的角逐时，却如此艰难？
.在柯维特高速发展期间，它遇到的一个严重困难就是缺乏健全的系统和程序，尤其缺少商店信息反馈和管理方面的程序。依你之见，应采取何种控制措施？
.随着何维特的不断扩大，法考夫要进行亲自的监督管理是再也不可能了。这时为了确保对商店进行足够的管理和监督，法考夫本来应该做些什么？
4.你认为柯维特应树立什么样的形象？达此目的的最好办法是什么？
角色模拟
1.让你充当法考夫的角色，你曾是折扣运动了不起的发明者和先驱。著名的教育家麦克奈尔刚才当众夸奖了你一番，说你是美国历史上的六大商人之一。现在要你讲讲，你是怎么成为美国六大商人之一的？请你尽可能阐述得详细些。
.让你充当柯维特在芝加哥地区的一家商店的副经理，你专门负责管理商店的时装部——女装、外套、运动服装。目前尽管储存有足够的流行时装，但却卖不出去。请你拟定一个建议，认为你该采取什么措施以使时装部取得更大的成功。然后，分析一下在折扣商店出售这种时装有什么压力，再对建议书进行修改，使之更可行，井能使建议被高级管理人员所接受和欣赏。